南大金陵管理学复习资料

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1、总论1. 什么是管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、 个人发展和社会责任， 运用管理职能进行协调 的过程（ 1）管理是人类有意识有目的的活动（ 2）管理应当是有效的（ 3）管理的本质是协调（ 4）协调是运用各种管理职能的过程2. 管理的职能（ 1）决策与计划：组织对未来的活动以及未来的资源供给与使用进行的一种预先的筹划（ 2）组织： 管理者创建一个有助于实现组织目标的工作关系结构，组织设计、人员配备、权力配置，着重于合理的分工与明确的协作关系的建立（ 3）领导：管理者利用所赋予的职权和自身拥有的权利去指挥、影响、激励组织成员（ 4）控制：监视各项活动以保证它们按组织计划进行并纠正各种重要

2、偏差（ 5）创新：创新是各项管理职能的灵魂3. 管理职能相互之间的关系： 每一项管理工作一般都是从计划开始， 经过组织、 领导到控制结束。 各职能之间同时相 互交叉渗透， 控制的结果可能又导致新的计划。 开始又一轮新的管理循环。 如此循环不 息，把工作不断推向前进。 创新在这管理循环之中处于轴心的地位， 成为推动管理循环 的原动力。4. 管理的思想和理论（ 1）亚当斯密的劳动价值论与劳动分工论（1776 国民财富的性质和原因研究 ）1）劳动是国民财富的源泉2）劳动分工论：分工是增进劳动生产力的重要因素 劳动者专门从事一种单纯的操作，能提高熟练程度、增进技能 减少由于工作转换所损失的时间 使劳动

3、简化，劳动者注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现更优的工作方法、 促进工具的改良和机器的发明（ 2）泰罗的科学管理理论科学管理原理1）基本内容： 工作定额：制定 “合理的日工作量 ” 作业环境与作业条件标的准化：工艺规程、工具、机器、材料、作业环境的标准化 对工人进行科学的选择、培训和提高，保证能力与工作相适应 在工资制度上实行差别计件工资制：a. 通过时间和动作研究来制订有科学依据的工作定额b. 计件工资率随完成定额的程度而上下浮动 计划职能与执行职能相分离（计划职能的人为管理者，执行计划职能的人为劳动者）2）对其评价： 从经验管理上升为科学管理。 原来每个工人采用什么操作方法， 使用什

4、么工具等， 都 根据个人经验来决定。泰罗制中，每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等， 根据试验和研究的结果来决定。 提高生产效率，推动资本主义经济发展 对人的看法：会说话的机器；经济人3）法约尔的组织管理理论工业管理与一般管理1）企业基本活动：技术活动、经营活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动2）管理的五种职能：计划、组织、只会、协调、控制3）管理的十四条原则： （只要理解、判断） 分工 权力与责任：权责对等 纪律：遵守组织各方面所达成的协议 统一命令：组织内每一个人只能服从一个上级并接受他的命令 统一领导：凡目标相同的活动，只能有一个领导，一个计划 个人利益服从整体利益： 集体目

5、标必须包含个人的目标， 但个人利益不能超越组织的 利益。 报酬公平：报酬制度应当公平，对工作成绩优良者给予奖励，但奖励应有一个限度 集权与分权：提高下属重要性的做法是分权，降低这种重要性的做法是集权 等级链与跳板： 等级链 从最高权威者到最低层管理者的等级系列，表明权力等级的顺序和信息传递的途径 秩序： “有职位安排每个人，每个人都安排在应安排的职位上 ”? 人员稳定? 主动性? 集体精神（ 4）行为管理理论梅奥的人际关系学说 /人群关系论 工业文明中人的问题 企业的职工是“社会人” 。 满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。 企业中实际存在着一种“非正式”组织，是影响生产

6、效率的重要因素 企业应采用新型的领导方法 （理解： 新型的领导能力在于提高职工对人际关系的满足 程度，应该重视 “人的因素 ”，采用以 “人”为中心的管理方式， 改变古典管理理论以 “物 为中心的管理方式。 ）决策与计划1. 决策的概念： （1）决策的主体是管理者 （2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。（ 3）决策的目的是解决问题或 /和利用机会。2. 决策的原则： （理解） 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则（ 1）要想使决策达到最优，决策者必须做到 获得与决策有关的全部信息 了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案 准确预测每个方案在未来的执行结果（ 2）而现实中这

7、些条件往往得不到满足： 决策者很难收集关于组织内外环境的全部信息； 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而只能制定数量有限的方 案 任何方案都要在未来实施，而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入3. 类型：（了解）（ 1）按决策影响时间的长短：长期决策和短期决策（ 2）按决策的重要程度：战略决策、战术决策和业务决策（ 3）按决策的主题（参与人数的多少） ：集体决策和个人决策（ 4）按决策的起点：初始决策和追踪决策（ 5）按决策所涉及的问题（问题的重复程度）：程序化决策和非程序化决策（ 6）按决策环境的可控程度：确定型决策、风险型决策和不确定型决策4. 决策的过程：（

8、 1）诊断问题，识别机会（ 2）识别目标（ 3）拟定备选方案（ 4）评估备选方案（ 5）作出决定（ 6）选择实施战略（ 7）监督和评估5. 集体决策的方法： （熟悉要点）（ 1）头脑风暴法：相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中畅所欲言，寻求多种决策 思路。特点是倡导创新思维，时间 1-2 小时，人数 5-6（ 2）名义小组技术：小组成员独立思考、提出决策建议、并形成文字资料。然后召集会 议，各成员陈述自己的方案， 由大家投票， 产生大家最赞同的方案， 并形成对其他方案的意见，提交管理者作为决策参考（ 3）德尔菲技术：针对问题，选择相关专家（1050 人），并提供与问题有关的信息，请他们独自发

9、表自己的意见 （书面形式） ；然后由管理者收集并综合专家 们的意见，并将综合意见反馈给各位专家，请其再次发表意见。6. 波士顿矩阵 在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率这两个维 度。相对竞争地位体现在市场占有率上， 决定企业的销售额和赢利能力； 业务增长率反 映业务增长的速度。7. 五力模型：行业结构分析的五力模型8. 战略类型：（了解）（ 1）基本战略姿态（竞争战略）1）成本领先战略2）差异化或特色优势战略3）集中战略（ 2）核心能力与成长战略1）核心能力企业内扩张 一体化战略a. 前向一体化b. 后向一体化c. 横向一体化 多元化战略a.相关多元化b.无关多元

10、化 加强型战略a.市场渗透b.市场开发c. 产品开发2）核心能力企业外扩张 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品（ 3）防御战略1）收缩战略2）剥离战略3）清算战略9. 目标管理：（ 1）基本思想：1）企业的使命和任务必须转化为目标， 管理者通过这些目标对下级进行领导， 并以此 来保证企业总目标的实现。2）目标管理是一种程序，使各级管理者统一起来制定共同的目标并确定彼此的责任， 以此作为指导业务和衡量贡献的准则3）总目标分解为每个成员的分目标 ,只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才能完成4）管理人员和工人是靠目标来管理， 以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我 控制，而不是由他的上级来指

11、挥和控制5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。（ 2）目标的性质： （特征）1）层次性：形成从战略性目标到个人目标的有层次的体系；2）网络性：组织的各种目标、各部门目标之间形成相互关联、相互协调、相互支持的 网络；3）多样性：组织通常具有重要程度不等的多样性的目标；4）可考核性：量化5）可接受性与挑战性：既要切合实际能力、又要有一定的难度6）伴随信息反馈性： 需要把目标的设置和目标实施情况不断反馈给目标设置和实施的 参与者（ 3）目标管理过程：1）制定目标：包括组织的总体目标和各部门的分目标；同时要建立衡量目标完成情况 的标准2）明确组织的作用：目标管理要求每一个分目标都有明

12、确的责任主体，所以在预定了 目标之后要重新审查现有的组织机构，根据新的目标进行调整。3）执行目标： 一定的授权4）评价成果（是实行奖惩的依据和自我激励的手段）5）实行奖惩（物质的 or 精神的）6）制定新目标并开始新的目标管理循环三组织1. 组织部门化：（ 1）职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门优点： 各部门在最高主管领导下从事相互依存的整体活动的一部分，有利于确保高层主管 的权威性，维护组织的统一性； 符合活动专业化的分工要求，能有效发挥员工的才能； 避免了部门上的重叠。缺点： 人力、物力、财力过分集中，不利于开拓远区市场或

13、按照顾客的不同需求来组织分 工； 各部门自成体系，可能助长部门主义风气，使部门之间的利益难以协调配合，从而 可能影响组织总目标的实现 各部门主管人员长期只从事某种专门业务的管理，不利于高级管理人员的全面培养 和提高，不利于培养 “多面手 ”式的人才。（ 2）产品部门化：按照企业所经营的产品或所提供的服务来对企业活动进行分组 优点：各部门专注于各自产品的经营，能提高专业化经营的效率水平。有助于促进 不同产品和服务项目间的合理竞争，有助于比较不同产品对企业的贡献，从 而能及时调整产品结构。同时每个产品部门的主管都需要独当一面，完成与 一种产品的制造有关的各种职能，类似于对一个完整企业的管理，有利于

14、培 养 “多面手 ”式的管理人才。缺点：企业需要更多的 “多面手 ”来管理各个产品部门。各产品部门中某些职能管理 机构与企业总部重叠，导致管理费用增加。3）区域部门化：按照区域的分散化程度来划分企业的业务活动，继而设置管理部门来 管理其业务活动优点：组织可以把责权下放到各地域，鼓励各地域参与决策和经营；各地区管理者 可以直接面对当地市场的需求来灵活决策；通过在当地招募职能部门人员， 可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了外派成本，降低了 不确定性风险。缺点： 企业需要加强对各区域主管的控制， 监督和控制成本 提高； 各区域因为存在 职能机构的重叠设置而增加了管理成本。4）矩阵型结构

15、：矩阵型组织结构出现于以完成工程项目为主的企业，是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是 为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡 对等性。优点：由具有不同背景、技能和专业知识的人员组成项目小组，一方面可以获得专 业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活 动。通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以克服职能部门之间相互 脱节的弱点，有利于提高组织内各项资源的利用率。缺点：组织需要协调项目经理和职能经理之间可能发生的矛盾，增加管理成本；成 员不固定在一个位置， 稳定性差； 项目成员受双重领导， 可能导致权责不清， 降低了组织的效率。2. 组织层级化：（ 1）管理层次： 组织在纵向结构设计中需要确定层次数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度， 规定纵向各层级之间的权责关系， 最终形成能够对内外 环境要求作出动态反