《制造业薪酬体系要点》由会员分享，可在线阅读，更多相关《制造业薪酬体系要点（15页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、制造行业薪酬管理制度示例XX 有限公司薪酬体系示例第一部分 薪酬管理策略一薪酬支付理念1、外部均衡：设计薪酬结构时充分考虑到市场薪酬水平，使公司薪酬水平与 市场水平相比具有竟争力。2、内部均衡：根据每个岗位的职责来确定岗位在公司内部的相对重要性，进 而确定相应薪酬水平。 3、个人均衡：有效地吸引、留住、激励企业发展所需要的 员工，紧密的将员工个人业绩、部门、团队、公司业绩与其薪酬联系在一起，强化 激励效果，从而提升公司整体业绩水平。二市场水平定位1、根据市场薪资调查数据显示，目前公司薪资水平较市场平均水平存在较大 差距，同时考虑公司所处地理位置及公司薪资战略，为使公司的人力资本开支能够 既满足
2、进一步发展所需要的高水平员工及高绩效表现的要求，又能够使成本达到合 理的水平。顾问公司建议XX公司将薪酬水平定在市场的50%分位。2、公司根据实际情况通过微调来保证外部竞争性和内部公平性的平衡。目前 公司处于较为成熟运营的公司，在实际操作中更应考虑内部公平性。三薪酬结构1、基本薪酬：正式员工在正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿（一般 分 13个月发放） 。 2、绩效奖金：根据员工考核期绩效表现可以获得的现金奖 励。 3、现金补贴：公司以现金形式为部分特别岗位提供的补贴（如线长）。4、全部薪资收人：月薪绩效奖金十现金补贴。为员工在一个考核期内可以 获得的全部现金收人。 5、薪酬结构：基本薪酬
3、、综合补贴、绩效奖金、法定福利 项目。具体如下：第二部分 职位评估与薪酬水平一职位评估岗位等级是根据岗位说明书所明确的每个职位基本目的、应付职责、所需条件 等内容，使用岗位评估方法评估出每个岗位在企业内部生彭织结构中的相对位置。二评估因素1、职业技能、沟通技能、解决问题能力、创新能力、计划组织能力、对企业 的影响。三职级调整岗位职责发生重大变化时应对岗位职级进行重新评定。职责发生改变或新产生 的职位需有“职位说明书”，并经确认后方能调整。四职位评估程序1、职务等级体系的确定：XX与XX人力资源项目小组共同对基准岗位进行 了评估。岗位评估的结果由公司总经理进行确认。2、职务等级的调整：i. 在根
4、据实际情况对岗位的职务等级进行调整时，建议公司成立专门机构对职 务等级调整进行管理。ii. 对于部门经理（含）以上岗位，其职务等级由公司管理委员会进行评估后决 定；部门经理以下岗位的职务等级调整可由专门机构负责处理。iii 职位重新评估时需要书面陈述申请评估理由，并事先征求部门主管同意3、进行职务等级调整的条件:ii工作内容发生重大变化时，需要重新进行评估五薪酬水平的建议1、建议公司在现阶段采取跟随型的薪酬支付策略。即薪酬水平与行业平均水 平保持一致；在公司 内部，不同岗位的薪酬水平与岗位评估后的岗位职级图保持 对应。第三部分 薪资结构设计一设计薪酬结构的前期准备(1 公司薪资理念 (2)内部
5、等级或宽带结构 (3每个岗位和等级的员工数 (4)实际的薪资数据 (5)预计薪资增长率 (6)相应的市场薪资数据二薪资调整因素在对薪资水平进行调整时，应考虑以下因素对薪资水平的影响。(1市场薪资水平的变化：比较目前薪资水平与目标市场薪资水平之间的差异。 (2薪资预计调幅：比较目标市场上预计调幅。 (3)公司负担能力。三薪资等级级差和带宽1、各级别中位值设计：首先确定薪资最低和最高值，目前最低值取XX公司 现岗位最低等级薪资中值，最高值取市场同级别薪资50分位线中值；计算出各级 别中位值，并将各级别中位值做均匀化处理，然后确定各级别中点值；2、设计薪资等级级差：根据市场情况与目前薪资结构的薪资等
6、级数确定相邻两薪资等级之间适当的间距。由于目前公司所处行业的市场状况致使薪资曲线的斜 率较陡，各级别间薪资差距教大，所以级差在设计上采取等比增长的办法，加大各 级别间薪资中位值级差；3、薪资等级带宽：反映处于同一薪资等级的在职员工因工作经验不同、绩效 不同而在薪资上所存在的差异。鉴于传统制造业对员工技能的要求（级别越高对能 力的要求越高），设计薪资幅度时综合考虑带宽序列的增长情况和公司薪资成本承受能力，尽量保持由低等到高等的逐 渐增长趋势，采用非同比设计，即采用薪资幅度随级别的提高逐渐加宽。四薪酬体系设计1、建立以岗位职级为基础的薪酬体系，对内部岗位进行了职位评估和职级划 分，在职级体系中，公
7、司的岗位职级范围从 1级到 10级；2、建立以个人业绩考核结果为基础的业绩奖金分配体系，以便为公司今后的 业绩管理提供思路； 3、在不同的岗位等级的薪资支付等级中，设置最低、最高和 中位值用以反映市场上的薪酬水平； 4、每年主管经理根据年初所定立的绩效考核 指标对下属进行考核以决定基本薪资的增长幅度及绩效奖金实际发放水平。五制作等级矩阵在薪资体系设计出来以后，我们可以将与该体系配套的岗位等级矩阵与薪资曲 线放在一起进行横向关联，从而了解每一层级具体员工的代表数据情况，为后续的 调整作准备。同时我们可以明确每一岗位在曲线图中的位置，从而了解其在公司整 体中的地位。六薪资体系图说明下图为经过设计作
8、好的一张薪资体系图，在得到的曲线图中：Salary Structure薪资结构图薪资等级1、横坐标代表薪资等级；纵坐标代表薪资金额。2、每一矩形代表一个薪资等级的数值，其覆盖范围即为该等级员工的薪资上 下限七设计方案的调节1、为什么要进行方案调节我们目前得到的都是根据数学模型推算出的理论薪资体系，没有与公司的实际 情况相联系，不具有可操作性。2、调节时应当考虑的因素*公司整体经营战略决定的人力资源战略*公司整体薪资的承受能力*公司对外竞争能力/内部平衡能力（视公司情况而定）3、调节对象* 每等级中位数值：确保可被实际操作；确保可被公司承受 * 带宽：确保薪资 整体趋势符合公司战略要求八 分析及
9、具体调整1、调整中位值i.调整步骤* 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要；* 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势 符合要求（建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平）；*估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。 若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位。ii 调整原则*不能过低*许多岗位在一条近似值的线上 *有必要重新评估 *不能过高 2、调整带宽i 调整步骤* 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求 和晋升战略； *综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的
10、逐渐增长 趋势；* 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现 实变动需要； *估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低 同等级内高薪水平。ii 调整原则* 根据公司组织结构的变化而变化* 在薪资增长与绩效关联的情况下薪资范围较宽* 根据岗位的性质变化而变化（视公司特性及战略要求）九方案确认的原则1、以市场化回归后数据作为基础，整个等级序列应符合市场薪资水平及变化 趋势。同时确保公司整体薪资状况在市场上符合既定定位，保证公司薪资水平的对 外竞争性；2、应与公司实际情况紧密相连，保证公司内部相对平衡，又对不同层次员工 适当拉开薪资比重以促进员工优秀表现；
11、3、应估算公司的实际承受能力，基本能够达到公司正常年度人力资本预计开 支程度。第四部分 薪资体系调整一薪资确定考虑到本次咨询项目是 XX 第一次实行根据科学的岗位评价方法确定岗位在公 司内部的定位，并基于此对岗位进行合理的薪酬定价工作，项目小组希望能就新、 旧体系转变的问题提出一点建议，仅供XX人力资源部同事参考使用1、确定的原则：i. 建议按照“同职务等级员工的薪资等级排序与其在该职务等级的排序保持一 致，但员工在该职务等级内所处的百分位置并不直接对应薪资等级内百分位置”的 原则确定初次转换后各员工薪酬的大致水平ii. 根据员工所属部门在发展战略中的定位确定其部门大致薪资等级位置水平， 再考
12、虑部门内设每一员工在该部门中的岗位设置情况确定该员工在符合部门薪资等 级水平情况下的个人薪资等级位置。另外，也可参考员工司龄等客观因素对薪资等 级位置进行适当调整。2、实际操作：i建议部门经理一级的薪资等级位置由人力资源部提出建议，报管理委员会审 批通过执行。ii.建议部门下设员工的薪资等级位置由人力资源部提出建议，经与各部门经理 协商后最终确认。3、对现有薪资的调整：由于首次对薪资进行调整，必然会出现不符合设计薪 资等级的情况出现。我们建议参照现有薪点进行调整：i. 现有薪点位于薪资等级矩阵下方，则调整至该薪资等级最低点。ii. 现有薪点位于薪资等级矩阵内，建议不降薪。iii 现有薪点位于薪
13、资等级矩阵上方，则建议暂时冻结现有薪资的增长，在未 来3至5年内公司总体薪资水平普遍上调的情况下，以低于普遍水平的幅度进行缓 慢增长，以期通过几年的调整，使其能够达到正常的水平及增长。二调整的目的薪资体系是为公司经营战略服务的，因此随着公司情况的不断变化也应作相应 的调整以适应公司的进一步发展需要。我们建议XX可以每年或每半年复审现行的 薪资体系，并可结合市场的情况予以适当周整。三调整的流程1、收集和分析更新的市场数据2、根据市场趋势及公司发展调整市场薪资曲线3、根据岗位或等级的变动而调整薪资4、绩效导致的薪资增长5、决定个人薪资增长四具体调整方法1、计算薪资比率以调整公司整体曲线* 薪资比率
14、是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与 更新后市场竞争性薪资的比率；* 市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略（在市场上的明确定位）前提下 所确定的公司欲比较的竞争性水平；* 公司根据薪资比率、消费物价指数及公司的预算负担能力的变动确定整体薪 资增长幅度； * 在公司整体调整阶段可能运用的新旧薪资体系衔接原则：现有基本薪酬低于其新薪资等级下限的，可以考虑调整到该下限；现有基本薪酬高于其新薪资等级上限的，可以保留现有基本薪酬，原则上近期 不再调薪； 现有基本薪酬位于其新薪资等级下限和上限之间的，基本薪酬可以保 持不变。2、根据岗位或等级变动而调整* 如果出现岗位变动，则该员工
15、的固定薪酬水平至少应调整至相应薪资等级的 最小值；* 由于晋升而产生的增长：增长至新等级的最小值按两牵涉级别的中位值差异率增长按两牵涉级别的最小值差异额增长* 公司因业务需要，必要时将人员调整至薪资等级较低的岗位，该员工将保持 原薪资等级，视其为个人薪资等级，维持原薪资级别的薪资，一切调薪及有关事宜 均依原等级薪资。一旦该员工离开本岗位，新上任的人员薪资依该薪资等级正常对 应数值。3、根据考核期绩效表现导致的薪资增长* 同时基于绩效与个点在所处等级中的位置 薪资在其所属等级中所处的百分位情况相同时，绩效优良者比绩效较差者加薪 幅度大。* 绩效排序位置相同情况下，薪资在其所属等级中所处的百分位越低，加薪幅 度越大。达到薪资所属等级最大值后不再加薪。五决定个人薪资增长的因素1、通货膨胀，总体增资2、目前的薪资水平3、薪资增长的历史及趋势4、市场上紧缺的技能5、因绩效导致薪资增长的方针6、其他个人原因
