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1、创新力与控制力失衡的悲剧另类视角看安然一、引言：安然公司的破产 安然公司(Enron)成立于1930年，最初是以得克萨斯州为基地的天然气管道运送商，于1986年以24亿美金收购了此外一家公司，并改名为安然公司。在改名后的短短十几年中，安然公司迅速成长为世界上最大的能源供应商和交易商，其业务范畴还波及商品运送、化工、宽带、水务、纸业、塑料，以及金融管理服务等多种领域，雇用2万多名员工，其业务遍及欧洲、亚洲和世界其她地区。1996年安然公司的收入是133亿美元，届时总收入则达到1008亿美元。它的收入增长速度在美国几乎是最多的。在财富杂志全球最大的500家公司排行榜中名列第16位，在全球能源行业中
2、排名第一位，公司价值和规模始终排在美国的第7名，在美国50家增长最快的公司中排在30位。安然公司曾持续六年被财富杂志评为最具创新精神的公司，连微软公司也赶不上。在近年来评比的美国最合适工作的公司中，安然公司常常名列其中。如最合适工作的100家公司中安然排名22位。由于安然公司向人们呈现出了高速成长的业绩，备受业界关注，一度成为各类财经报纸杂志中浮现频率最高的公司之一。安然的成功始终是作为MBA教学或征询公司的典型案例来学习研究，安然公司在战略和管理方面的创新，例如业绩分级考核评分方式、独特的公司文化等，也深为业界所推崇。然而就是这样一种号称管理规范并且敢于创新的迅速增长的明星式的公司却在12月
3、2日申请破产。一种庞然大物一夜之间轰然倒下了，让世人惊诧不已。国内外学者从诸如公司的关联交易、政府的监管、法律监督、中介机构(如会计师事务所)的诚信、证券市场的规范化甚至政治问题等多种方面对安然公司经营失败因素予以了考察分析，基本上是仁者见仁，智者见智。诚然，安然公司失败的因素是错综复杂的，其经营中的指引思想和运营中的决策过程也会引起人们的争论和质疑，公司制度、美国金融制度、监管制度甚至安然与美国政治圈的不正常关系也是其失败的重要因素。但笔者觉得，从公司角度来讲，安然公司在成长过程中创新力与控制力的失衡是其失败的主线“病因”。二、创新力与控制力统一是公司可持续发展的核心(一)创新力公司发展壮大
4、的前提对“创新”(innovation)一词的含义，熊彼特在其代表作经济发展理论一书中是这样解释的：所谓创新，就是“建立一种新的生产函数”，即把一种历来没有过的有关生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。熊彼特(熊彼特，1990)觉得，创新、新组合涉及五种状况：(1)引进新产品；(2)引进新技术，即新的生产措施；(3)开辟新市场；(4)控制原材料的新供应来源；(5)实现公司的新组织。其后的美国管理学家彼得德鲁克在其创新与公司家精神中对创新做出进一步的阐释(德鲁克，1989)：“创新是大胆开拓的具体手段。创新的行动就是赋予资源以发明财富的新能力。事实上，创新发明出新资源但凡能变化已有资源的财富创
5、新潜力的行为，就是创新。”因此，从熊彼特和彼得德鲁克的观点延伸，所谓“创新力”就是公司在市场中将公司要素资源条件进行有效的内在变革，从而提高其内在素质、驱动公司获得更多的与其她竞争公司的差别性的能力，这种差别性最后体现为公司在市场上所能获得的竞争优势。公司通过诸如制度创新、技术创新、产品创新、组织创新、管理创新和市场创新等各个方面的创新活动，使公司内部资源要素重新配备，形成较此前更强的生产能力和营销能力，这就形成了公司在质的方面提高。在这一过程中，公司不仅向外界输送产品或服务，并且由于公司作为资本载体、资本要增值的内在驱动力和公司所处的市场竞争外在压力，公司必然要将外界要素资源纳入公司内部进行
6、重新配备，形成更强的资源整合能力和市场竞争能力。这样就打破了公司原有的产权边界，使公司的规模扩大，从而产生了公司在量的方面增长。因此公司成长的过程一方面是公司不同方面创新的互动过程，是公司在市场竞争中优胜劣汰的过程，是优势公司不断扩张、资源不断向优势公司集中的过程。可以说，公司创新推动着公司成长的实现，是公司成长的前提。如果没有公司内部创新力的支撑，公司不也许实现成长和壮大。从世界公司发展史上看，公司创新推动公司成长是普遍规律。世界上任何一种公司成长壮大的历史都是与公司创新的历史密切交错在一起的。福特汽车公司以生产自动流水线的技术创新和T型车的产品创新成就了其“汽车帝国”的威名；通用汽车公司是
7、事业部制组织构造的鼻祖，通过这一组织创新解决了其扩张进程中的难题和约束；美国大平原软件公司(GreatPlainsSoftware)以在乎每个顾客、戴尔计算机公司(DellComputer)以空前的服务等形式和内容的市场创新，获得了公司扩张的惊人业绩世界上许多具有几十年上百年历史的大公司的长期成长过程中，无一不交错着公司的技术创新、产品创新、组织创新和市场创新等公司创新。这些大公司就是在全面创新推动下逐渐发展而来的。在世界公司发展史中，同样存在着因公司创新滞后，公司创新乏力而遭致挫折、遭致失败的数不清的公司个例，这也恰恰从背面证明了公司创新对于公司生存和公司成长的主线作用。因此可以说，公司创新
8、是公司生命力的体现，是决定公司生命周期长短的核心所在。(二)控制力公司生命健康的保障对当今居于世界500强的大公司而言，每一家的成长史都不是一帆风顺的，它们几乎都经受过挫折。这事实上就波及到了公司成长过程中的另一种核心问题公司的控制力。从管理学角度上说，所谓控制力是公司在生产经营活动中，根据市场经济运营规律，对公司的战略规划和运营自觉地进行调节，对公司自身行为自觉地进行约束，使其经营活动不超过自身的能力范畴，并减少经营风险，最后获得相对于竞争对手更多的成本优势的能力。对于任何公司而言，由于受到公司对外部环境的非可控性、公司掌握信息的非充足性、公司与市场关系的变动性、公司内部资源的互动性及公司动
9、态性等公司内外部因素的影响，公司总是和风险相伴而生的。如何采用有效的对策控制公司的经营行为、减少经营风险，是每个公司必须认真考虑的问题。公司成长的过程，就是不断整合配备内部资源，或将外部资源纳入公司内部重新整合配备的过程。因此公司的健康成长除了公司必须具有各个方面的创新力以外，还必须依托公司内部有效的控制力。如果公司成长过程中失去了应有的控制，超过了公司力所能及的范畴，那么纳入公司内部的资源就不能得到有效的配备甚至成为公司的累赘，就会增大公司的经营风险甚至给公司带来劫难性的后果。公司在成长过程中失去控制力，从而导致公司面临困境甚至死亡的例子非常多，下面将要分析的安然公司即是典型的一例。三、安然
10、公司倒闭的主线因素(一)安然公司的创新力分析客观地说，安然公司在创新力上是有许多可圈可点之处的。其对创新的不断追求始终是MBA教学的典型案例。下面仅举几例。1在能源交易上的创新1985年，美国放开了能源管制，能源监管委员会(FERC)规定管道商对所有顾客实行平等开放，这样终端顾客可直接向天然气生产商购买能源产品，这使得运气合同和购买合同分开。此后FERC又发布了一系列文献，原先垄断式的、从气源到运送到终端顾客的捆绑式天然气交易完全被打散。天然气交易由此变得更加灵活，合同步效亦缩短，从原先的以年计到以月计，最后到现货(spotmarket)市场。安然成了天然气交易的中间人，它可以从生产商那儿购买
11、天然气，再向终端顾客卖出，并且拥有实物资产如管道能给安然带来诸多信息、便利和附加服务。这样安然成功地运用了美国、英国和第三世界国家开放能源市场的机会(甚至可以说在美国安然是亲自发明了机会，由于在安然长时间担任CEO的肯尼思雷(KennithLay)始终在向政府游说，祈求放松能源领域管制)，有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统。在天然气市场起步后，安然又成功地将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域，抢占了美国电力交易市场的30。正如肯尼思雷所说的那样：“我们觉得我们可以采用天然气商所采用的灵活管理方式，并使之所获得的成功在动力和发电行业翻番我们盼望成为电力行业开拓新市场的主力。”
12、2在内部管理上的创新安然结识到脱胎于旧经济环境的公司大多级别森严、层层把关，官僚繁复的管理体制严重阻碍了公司的创新。为了变化这种状况，安然进行了压缩精减，实现组织构造扁平化，将公司13级管理层压缩到5级，这样就加快了信息流动的速度，提高了信息的质量，从而在很大限度上提高了管理效率。同步，安然还从主线上改革了公司的绩效考核机制，加大了人员升降级力度，把属于相似管理层面的员工强行归人5个考核类别。这样业务部门专业分工更加清晰，保障与补偿责任更加明确，员工对公司的发展目的都能做到心中有数。1990年，安然还发起了一项大力推动后备分析和助理人才的锻炼和培养的筹划。每年吸纳某些人才，再花两年时间让她们在
13、公司内部3个业务领域轮岗实习。两年后，将她们定岗在某项具体工作上，并使她们按各自业绩体现逐渐向上发展。3在经营模式上的创新安然前瞻性地结识到了互联网时代公司经营模式的转变问题。安然觉得老式公司在发展过程中往往通过纵向整合形成庞大的价值链体系。在互联网时代，得益于互联网、计算技术和通讯技术的强大优势，实现价值链各环节的互动协作变得越来越简朴，也越来越经济。因此，公司再也不需要完整地拥有整个价值链，公司经营模式应进行相应的转变，对老式的价值链体系予以“纵向解体”。安然将自己的经营战略模式定位为产品、服务一揽子供应商，即公司不必介入生产过程，不必拥有输送管道，甚至都不必有自己的分销渠道等等。公司要做
14、的就是想措施拟定客户的需求所在，然后把她们需要的东西整合起来。虽然事后诸多专家对安然公司的创新持否认态度，但笔者觉得在这方面我们不应当仅以成败论英雄，安然公司在诸多方面的创新是值得肯定的，也是很有前景的。客观地说，公司经营失败的本源不在创新问题，而在于公司失去了应有的控制力，从而导致经营规模、经营范畴超过了公司的能力范畴，导致公司在诸多方面的创新浮现方向性错误，不具有现实可行性，即创新力与控制力脱节。(二)安然公司的控制力严重缺失1控制力缺失的体现(1)盲目求大，忽视主业核心竞争力的稳健提高。直到20世纪80年代末之前，安然公司的主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其
15、有关产品的买卖交易。但安然的CEO肯尼思雷不乐意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，重要表目前：其一，迅速扩张业务领域，不仅从本来的天然气、石油的开发与运送扩展到涉及发电和供电的各项能源产品与服务业务，并且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的征询、建筑工程等服务，并且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；其二，不断增大关联公司数量，从20世纪90年代中期后来，安然不断地使用和完善金融重组技巧，运用“金字塔”式多层控股链，来实现以至少的资金控制最多的公司之目的，建立复杂的公司体系，其
16、各类子公司和合伙公司数量超过3000个。控股链层数越多，实现控股需要的资金就越少，但是这样做安然对关联公司的控制能力就变得非常脆弱，一旦发生问题，很容易产生连锁反映，一发而不可收拾。其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目的，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其她国家纷纷投资设厂，涉及建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。安然公司盲目地迅速拉长业务战线，扩大公司规模，放弃主业的持续健康发展，导致了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降。公司发展的历史告诉我们，但凡成功的扩张，都是一种“做大”与“做强”相统一的过程，都是一种“量”的扩张与“质”的提高相统一的过程。缺少对公司经营规模和经营范
