《8D问题改善分析》由会员分享，可在线阅读，更多相关《8D问题改善分析（51页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、第8讲分析问题的方法之PDCA手法与8D团队（下）8D团队改善之D4D8的内涵8D团队改善的应用跨功能小组案例分析嘉讦小组感员对于间题解決所付出的努力及贡献，鼓励其持之以恒地做好每一件鑒.馬当出色地完成一件事后，立即赞扬，使其有面对下一件事的强烈兴趣和动力.上一讲已经介绍了其中的D1和D2这两个部分，以下继续介绍其余六个部8D团队改善之D3、D4和D58D改善之D3:临时措施1.为什么要采取临时措施在8D团队改善中，首先是成立一个跨功能的改善团体，然后按照客户的语言来描述问题。定义和描述问题之后，并不是要急于分析、解决问题，而是要及时地采取临时性的措施，防止问题继续进一步严重。临时性的措施不要
2、求能根本性地解决问题，也不要求能面面俱到地处理问题，而是在情况紧急的形势下，果断地采取必要的手段和方法，防止问题的进步扩大化，围堵、隔离和追踪问题。因此，实施临时性措施的目的，是为了在根本性地彻底解决问题前，尽可能降低和补救由于问题发生所带来的一切损失。2.围堵或隔离问题的措施为了达到阻止灾害进一步扩大化的目的，就需要想临时性的措施来围堵和隔离问题，进一步追踪灾害涉及的范围。当出现的问题有可能危害到客户的利益时，应十分坦诚地与客户通报相关的信息，保证客户在面对可能出现的问题时有足够的反应时间。这样，就能有效地将客户由此产生的不满意程度降到最低点。围堵、隔离以及追踪问题可以米取多种多样的临时性措
3、施。例如，将出现问题的产品进行标识，防止不良品的进一步扩散；如果质量不合格的产品已经提供给了客户，则需要采取必要措施，必须将已售给客户的不良品用合格品换回或按原价退款给客户的办法全部收回。国诸/隔离问题的措施：A落实实时行动或应变行动以控制问题的影响葩圉A跟进客户对于不良品的姜求落实不良話的产品追溯A停止付這或旦蝮客户的不良晶（如有需釣淸理仓库，工场，生产线中的不艮启或怀疑不良品8D改善之D4:界定根本原因在D3过程中，在探求根本原因之前，首先针对问题采取紧急的临时性措施进行防堵。在防堵问题的同时，还需要同步进行清查搜寻的工作。出现质量问题的产品，也是一笔珍贵的原始资料，其作用相当于实验过程中
4、的小白鼠。清查搜寻这些资料，有助于在D4过程中有效准确地界定问题发生的根本原因。借助于搜寻所获得的样本资料，才能进行进一步的分析、研究，进而寻找出问题产生的根本原因。判断问题产生根本原因的方法有好几种，包括运用QC七大手法中的特性要因图和流程图分析的方法。此外，还可以采取过程绩效模式分析，以及潜在失效模式的分析法。下面将介绍运用最多的特性要因图和流程图分析的方法。1.特性要因图分析方法QC七大手法之一的特性要因图，也就是通常所称的鱼骨图。通过特性要因图的运用，可以锁定不合格产品产生的原因。分析特性要因图的特点可以知道，每一个主要指标至少要寻找出三个主要的原因，根据实际的需求，甚至可以寻找出更多
5、的原因。特性要因图能有效地帮助人们辨别清楚问题产生的主要来源：人力、机械、物料或方法等各方面的问题。在发现问题的主要来源方面后，可以针对这一方面再进行进一步细化的原因分析，从而找到根本性的原因。例如，如果问题集中在人力资源方面，就可以进行进一步的原因追寻。如图8-1所示。图8-1运用鱼骨图追寻人力资源产生问题的根源2.流程图分析方法人们也可以从流程运作的角度来分析问题。流程图的突出特点就是将整个复杂的环节分解细化为单个步骤，使得整个流程很清晰地展现在人们面前。通过分析流程图，来寻找流程中产生不顺畅的环节，从而锁定问题产生的根本原因。如图8-2所示，将采购原料的操作流程分解，画出流程图。按照流程
6、图中的每一个步骤再逐一地仔细分析，就能寻找出采购原料流程过程中的不合理之处和其产生的原因。需要采购物料提出要求要求发岀采购部采购员图8-2采购原料流程图分析8D改善之D5:落实长远的纠正措施在界定了问题发生的根本原因之后，才能提出改善意见，进一步落实长远的纠正措施。刚开始时，制订临时措施只是为了避免灾难的进一步扩大；找到根本原因后，就需要思考进行彻底改善的措施。因此，长远纠正措施的落实，是一个渐进的过程，经历了三个主要的过程：临时措施制止问题的进一步扩散、取缔和修正问题根源，以及重新控制过程。如图8-3所示。其中，第一个步骤在D3中已经完成，在D5中主要完成后两个步骤。图83落实纠正措施过程1
7、.取缔和修正问题根源在对问题产生的根本原因进行界定的过程中，人们已经清楚地知道了根本原因之中的关键和限制这两方面的因素。因此，有必要针对这些具体的因素作长久的考虑，并提出有效的、能从根本上解决问题的对策。这也是人们界定根本原因的初衷。一旦已经找到了某种对策和解决方法时，就需要在此基础上水平方向地展开，制订出完善的改善措施，修正原有体系中产生问题的根源，力图从根本上消除关键和限制这两方面的因素对产品质量的不良影响，从而根本性地防止类似问题的再度发生。2修改流程，使过程重新得到控制并非所有的修正措施都是正确的，改善措施需要在实际检验中考察其具体的效果。事实上，常常会出现这样的情况，在D4过程中并没
8、有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基础上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合实际的。因此，实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳，就需要返回到D4,重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。这样，经过如此反复地实践和试验，逐步得到成熟、有效、长久的改善方案后，修改产生问题的原有流程，使得作业过程重新得到控制。如图84所示。图84反复中寻找有效的修正措施值得注意的是，纠正措施正确有效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次地探寻。因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的，也不会如愿地一次性就达到根本性的
9、改进。【自检】判断下列说法是否正确，如果你认为错误，请简述你的理由。1. 问题产生后，第一步急切要做的是采取紧急的临时措施以及时地有效阻止灾难的进一步扩大。对口错口理由：2. 围堵或隔离问题的措施的出发点是根本性解决问题。对口错口理由：3. 界定问题产生的根本原因之后，一次性地根本解决所有问题。对口错口理由：见参考答案818D团队改善之D6、D7和D88D改善之D6:核实D6的主要内容是核实纠正措施是否真的发挥作用了。通过检查相关资料，审核数据，关注数据的走势变化，确保纠正措施的效用。如果采取的有关行动没有奏效，那么就应立刻返回到问题的根源，重头再来分析。核实过程中需要注意以下两点:1.核实是
10、个反复多次的过程与长远纠正措施的完善制订一样，核实的过程也是反复多次的，基本不可能经过一次核实就能确保纠正措施真正完全有效。核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。分析出问题的根本原因，实施改善方案之后，鉴别方案是否发挥了根本解决问题的作用。通过观察改善方案实施后的产品不良率的下降情况，如果产品不良率持续下降，说明改善方案是行之有效的。但是，核实并不仅仅进行一次，因为单次核实的结果受偶然因素影响比较大。合理的核实次数和频率，有助于降低重复纠正预防的次数。因此，必须由跨功能的团队来决定核实的次数和频率。只有这样，才能真正确保纠正方案的长期有效性。2.审核数
11、据，确保纠正措施的效用进行D6的核实部分是为了确保问题点得到真正有效的解决。判断是否有效的依据是经过核实后的数据资料。核实的过程应确保是一个完全客观的过程，而不是通过靠眼睛看凭感觉判断这类办法来改善效果的。产品的不良率和生产线的工作效率是核实纠正措施效果的数据指标。通过比较改善方案执行前后一段时间的生产效率的高低变化，来评估改善措施是否促进了生产效率的提高。经过多次、不同时间间隔的核实，观察产品的不良率是否确实得到了有效控制。如果改善措施实施后，衡量改善效果的数据指标没有体现出有什么改善的趋势，那么改善措施就是无效的。这时，需要马上返回到D4部分，重新界定问题产生的根本原因，重新拟定新的执行政
12、策，然后重新接受检验和核实。如此多次地重复，直至找到了真正的根本原因，制订了确实有效的纠正措施。8D改善之D7:防止问题的再度发生D7是在D6实施有效的纠正措施的基础上，将成功的经验规范化、标准化,使之形成一套操作制度，防止同样问题的再度发生，并将有效的纠正措施加以推广，应用于类似的流程或产品生产上，消除潜在的威胁。详细描述如下:1.采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁经过足够长的时间、逐阶段地核实以后，发现纠正措施实施非常有效，数据的掌控也非常完美，这时就需要及时地集中精力采取跟进的预防措施，防止同样问题的再度发生。这样，前阶段的努力也终于有所结果了。D7不仅仅是要防止同样的问题在同一生产线
13、上的再次发生，还需要将这些成功的改善经验推广到其它类似的生产线或运作流程上，以便消除类似流程或产品生产中出现问题的潜在威胁。成功经验的推广，有利于大幅度地降低风险成本，有效地提高产品的总体质量。2.标准化和防错法的应用除了推广成功的经验、消除潜在的威胁之外，还需要进行标准化的工作，加强员工的培训，并在以后的工作中应用防错法来防止各类同样错误的发生。实行标准化有用的经验和有效的改善措施都应严格进行标准化，形成作业标准书、检验标准书。规范化的作业流程能行之有效地避免不合格品。另外，为了有效掌握标准规范的使用，需要对员工进行必要的培训。完整的教育训练能使整体方案持续有效地执行下去。运用防错法防错法是
14、帮助普通员工降低错误的有效工具。防错法的运用，使工作地点和日常工作程序（甚至产品本身）从设计上就能防止差错，从而避免在生产过程中发生令人失望的、由于疏忽造成的人为的差错。例如，每台电脑后面只有一个插座，显然不可能接错电源。这是防错法应用设计的一个很典型的简单例子。在生产中要尽量地运用防错法的方式来根本性地解决问题，只有防错法才能真正有效地落实标准规范的正确使用，而不是单纯地只期待人员的注意力。如果单纯地指望人员的关注来预防和解决问题，是无法长久坚持的。防错法的运用举例：用某些颜色来标注组件（如各种不同制动器的制动器垫h以减少在组装时造成混乱的可能性使用只允讦组件用一种方法安装（如组装转向柱等）
15、的夹持装置使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器对产品或子系统进行只介许一种特定的组装顺序的智能设计，这样才能真正确保不会出现，组装顺序片蔚的差错8D改善之D&嘉许小组1. 鼓励和嘉奖员工，形成良好互动8D的最后一部分，即D8的主要内容是嘉许团体工作的小组成员。当团队研究出改善方案，并且经过核实是行之有效的，产品的质量确实得到了改善提高。为了让这些员工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必须对他们进行及时的鼓励和嘉勉。很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。事实上，当这些员工成功地进行了一些改善工作后，却没有及时得到鼓励，从而也自然失去了进一步改善的动力。一般来说，受到的鼓励越多，工作的动力相应地也就越大。只有这样，老板和员工之间才能形成一个良好的互动，改善成果也才会越丰富。2.鼓励员工的方式根据马斯洛的人的需求理论，不同层次的人追求不同的利益：有的侧重物质利益，有的则侧重于精神享受。对于一般的员工来说，发奖金是一种很好、很直接的鼓励方式。但发奖金并不能解决一切，很多员工追求的不仅是只限于资金，更多、更重要是个人能力得到上级的肯定和承认，书面的嘉奖和公开的表扬可能更能激励这一类员工的工作动力。另外，还可以采用拍拍肩膀给予承认、赠送些小礼物、颁发锦旗或奖牌之类的方式，来鼓舞和激励员工进一步作出更大的成绩。嘉奖的方式还可
