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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第1页 共1页超越宝洁：观念致胜中国营销传播网， 2003-11-21， 作者: 王传才在中国国内市场，超越宝洁无疑是中国日化企业美好而伟大的梦想。为此，日化企业发动了一轮又一轮的市场战役，从广告战到渠道战，从概念战到品牌战，从终端战到公关战，从人才战到价格战，尽管中国日化企业在局部领域、局部市场、局部阶段、局部策略上占据了上风，但宝洁公司却始终保持了国内市场绝对领导地位。如何进一步解读宝洁公司在中国市场的辉煌表现？如何提出符合中国企业定位思考的方向策略思路是专业人员神圣职责。通过对宝洁一系列市场行为和品牌动作的深入、细致跟踪研
2、究，我们推出了超越宝洁一系列观点性主张，希望能够借此推动国内日化企业在未来市场竞争中更迅速、更准确地瞄准目标，调整战略，创造中国日化企业新的辉煌。 在与中国日化企业广泛的接触中，我们发现中国日化企业为一个非常典型的问题所困扰：究竟是什么样的核心元素使宝洁保持在中国市场常胜不衰？中国日化企业在微观角度寻找了太多的原因：细腻的深度分销、深厚的品牌积淀、雄厚的资本势力、强大的研发能力等等。但是透过所有这些表现，贯穿这些动作始终的核心元素却是两个看似普通的字：观念！ 业界有一种说法：一类企业做标准，二类企业做市场，三类企业做产品，实际上，我们通过研究发现，现实中却存在一种更加高级的企业销售形态，那就是
3、推销一种看不见摸不着的观念！因为看不见摸不着，企业在模仿、复制这类企业的管理精髓时往往只能仿其形，很难深入骨髓。我们见到中国家电企业在不长的时间就具备了一定的与全球性品牌竞争的基本能力，因为全球家电企业已经被标准、专利所规范，而对于竞争激烈的中国日化行业，我们始终认为，竞争的层面远远没有达到同一个层面的竞争，因为宝洁所代表的全球日化巨头正在中国市场上营销着一种很难把握的观念、理念！ 经营一种责任。 宝洁作为全球最大的日化消费品企业，在中国市场表现出的强烈的社会责任感是国内日化企业无法比拟的。无论是产品层面的社会承诺还是对于重大社会事件的高度关注，使得宝洁成为中国市场最为优秀的企业公民。对比我们
4、国内的一些日化企业，不用说对于社会的回报，甚至于自身产品或品牌层面的承诺都难以兑现，欺骗消费者、经销商的事情时有发生，使得中国日化企业在社会责任观念上成为立不起来的侏儒。 体现一种智慧。 宝洁在中国市场经营中也曾经遇到一些阻力，但宝洁充分展现了一个大企业的商业智慧。对消费者，宝洁在沟通传递一种至真至纯的人文关怀，对经销商传播一种可持续发展的赢利思想，对行业，充分推动行业竞争向良性、互动的方向发展，对竞争对手，宝洁总是抱着学习、提携的心态。与宝洁相比，国内一些日化企业无论是在生意上的大智慧还是在竞争中的战术观念都难以超越宝洁的思想。国内日化企业的浮躁、肤浅、短视足以使宝洁用柔性的策略、怀柔的手段
5、长久保持这种核心竞争优势。 创造一种美丽。 在绝大多数中国日化企业中，产品和品牌是一堆堆的金钱、利润，甚至于在日化职业经理人的眼里，这些产品也是丝毫没有美感的缺少生命力的物质诱惑。相反，在宝洁的眼里，自己的产品是充满活力的、美的使者，宝洁始终将自己定位在是一家经营美丽的企业，是一家造福中国消费者的基督。尽管宝洁也关心利润，但宝洁却始终将利润看成是经营美丽的一种必然收获。由于观念上的超前，宝洁的每一个策划首先从立意上就已经打跨了国内日化企业。国内日化企业充斥的铜臭味使得企业很多的策略变得赤裸、生僻、交易、物质，使消费者更多从物质上去关注产品。而实际上，我们的行业特点要求我们充分运用消费心理，充分
6、创造消费虚拟环境，充分营造超值的利润空间。 运用一种细腻。 通常，我们很难见到宝洁公司爆炸性新闻，甚至于我们一些策划人认为，宝洁，不过如此！但是宝洁运用的是一种润物细无声的细腻市场策略。宝洁的深度分销理论并不神秘，国内绝大多数日化企业在各种媒体上也多有拜读，但为什么在宝洁，深度分销会成为最具生命力和穿透力的市场武器，而在国内一些日化企业只能以失败而告终或被简单地解读为终端战略？是因为国内日化企业缺乏宝洁这样细腻的心态与深厚的经营观念。 收获一份坚持。 国内日化企业与宝洁在观念上最大的区别表现在国内日化企业总是容易为更大的利益所诱惑。他们往往今天是房地产明天是高科技，缺乏对日化行业执着的信念、必
7、胜的决心。国内日化企业将日化产业作为现金流利用的公司不在少数，甚至鄙视日化行业的利润，这是导致中国日化行业难以诞生行业巨子的最重要的原因。与国内日化企业的朝三暮四不同，宝洁从进入日化行业到现在已经有将近170年的历史，宝洁在全球市场的获利能力一直居全球500强的前列，对于飞速成长的中国日化市场来说不是缺少利润、机会，而是需要一种坚持，一份执着！ 当前，对于成长中的中国日化企业来说必须从经营战术向经营观念转变。在与广大中国日化企业接触过程中，我们觉得有以下观念问题必须解决。 其一，市场狂躁症 由于中国市场本身处于一个相对比较动荡的过渡期，国内日化企业面对浮躁的市场往往容易产生急功近利的狂躁，总希
8、望用快速办法解决比较细腻的市场问题。 某知名的日化企业推出新的洗发水品牌，在短短的半年时间推出三个版本的影视广告，然后就是遍地开花式的广告轰炸。由于市场在接受一个新品牌时有一个过程，公司就将所有的营销责任疯狂地转嫁到市场部、销售部人员身上，随着广告的失效，该企业的营销管理人员也象走马灯似的轮换。当我们与该公司高层接触时，该公司市场狂躁的特征表露无遗，高层的狂躁也感染、影响了执行层，以致于本来比较熟练的市场动作频频失真，造成该洗发水品牌在市场上大败而归不可收拾！市场狂躁症毁灭了一个品牌、一个企业美好的前程。 其二，品牌缩成症 国内绝大多数日化品牌对于品牌塑造的认识有了一个质的提高，但仍然有为数可
9、观的国内日化品牌在上演着品牌缩成的美梦！当前最典型的就是广西奥奇丽公司的田七品牌。 田七的疯狂在中国日化界是有目共睹的，其广告投放最高峰曾达到千万/月，这种大手笔的广告投入让一向以广告闻名的广东日化军团汗颜。今年8月，我曾经在全国市场进行日化牙膏品牌市场调研，调研发现，田七在全国县城以及县城以下的市场品牌知名度与品牌关注率陡升，经销商也言必称田七。但是在全国地级与地级以上城市，田七无论是品牌认知还是实际购买都大大低于我们最初的市场预测。当时，我们主要是就牙膏市场进行专项调研，牙膏市场，田七的市场表现顶多只能和立白等非专业牙膏品牌相持平。我们调查的区域主要集中在安徽、江苏、山东、北京，不知其全国
10、市场的总体表现，以我们专业判断，田七在品牌塑造的方式上选择哈六药式策略可能会成为其最大的败笔。哈六药特殊的行业属性与独特的属地优势决定其品牌成长有自己的规律，而中国日化行业已经接近进入寡头垄断阶段，品牌成长的规律基本成型，屏弃成功的市场经验而沿袭药品行业的传播规律，其风险非常巨大。但愿田七不要成为中国日化行业品牌缩成牺牲品。 其三，自大自卑症 中国日化行业究竟处于什么样一个竞争阶段？业界有很多论断。主流的判断是中国日化若干品牌已经具备挑战宝洁的能力。我们在与日化界很多企业沟通交流中发现，中国日化行业企业在自身定位上出现两种不良倾向，一种就是盲目自卑症，一种就是盲目自大症。 2003年8月，国内
11、一些知名的日化企业曾经有过一次行业峰会，从峰会上反应的现实来看，日化企业喊出了挑战宝洁的行业最强音，但是，在行业峰会上，我们却很少见到实质性关于行业发展趋势的思考，中国日化行业必须具备迎接来自宝洁更大压力的思想准备，否则，这种豪言壮语只能成为一种奢望。 但同样，我们也不赞成国内企业对宝洁盲目的自卑。因为毕竟，中国企业在把握消费者消费心理，适应消费者消费习惯，洞悉市场机会等方面具有宝洁公司无可比拟的优越性，国内企业应该在观念上突破自我，寻找更加适合自己的产业定位与市场策略。 作为中国最具活力、最具创新意识的一个行业，观念的竞争将自始至终贯穿始终。中国政治生活中有一句话叫“观念也是生产力”，中国日
12、化行业要想与国际巨头争夺天下，成熟的经营观念是保持持久竞争力的基本保证。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13856997782，电子邮件： 超越宝洁：动摇战略中国营销传播网， 2003-11-24， 作者: 王传才在今后相当长的时期内，中国日化企业在与宝洁公司品牌的正面竞争中必须学会从根本上动摇宝洁在中国市场上的战略根基，因为惟有动摇其战略根基，才能从根本上改变竞争格局，也才能从层次上创造平等竞争的机会。 中国日化企业目前在局部领域所取得的优势完全是一种战术性策略指引的结果。无论是丝宝集团的终端制胜，还是广东日化兵团的成本领先，无论是重庆奥妮的创意为本，还是雕牌洗衣粉的品类突围，都只
13、是在战术层面给了宝洁一个提醒：宝洁公司这样的公司也是存在战术性漏洞，但宝洁公司在面对这些挑战时总是有惊无险，宝洁总是在持续的竞争中找到了击破中国日化企业竞争封锁的策略方法，为什么会出现这种昙花一现的胜利？因为中国日化企业并没有从战略上动摇宝洁的基础，宝洁的竞争在战略的指引下处于居高临下的地位。认识与寻找支持宝洁的战略，对于国内日化企业超越宝洁具有举足轻重的作用。 认识宝洁公司中国战略宝洁的中国战略是一套非常系统、细腻的组合拳，任何简单的、教条的模仿都很难得其精髓。将一系列看似简单的策略进行战略组合便形成了宝洁在中国市场的战略优势。 1、 宏大的目标与缜密、变化的组织结构。与国内日化企业小富即安
14、，偏安一隅不同，宝洁在中国市场的经营目标是打造百年品牌，创造百年梦想。相反，国内的一些日化企业在目标的实现上有点土财主形态，生怕自己的财富变成了公众财产，缺乏放眼百年的伟大梦想。在目标上的缩手缩脚束缚了国内日化企业动摇宝洁根基的根本动力。所以，我们见到宝洁在经营上多前瞻性思考，而国内企业却显得小家气十足。为适应宝洁公司战略需要，格式化的宝洁对自己组织结构不断调整，使宝洁不仅在目标上具备战略性思考，而且在组织结构上迅速变革，实现了本土化市场本土化操作。 2、 科学严谨的市场战略。宝洁在新产品研发、品牌管理、通路战略、人力资源管理、等等，反应了宝洁面对中国市场迅速准确的判断。 宝洁的几乎每一个市场
15、动作都展示了自己严谨的战略思想。以颇受争议的宝洁洗发水品牌润妍为例。润妍的退出我认为不仅不是失败之作，而且是宝洁为保护自己的伊卡露品牌而进行的战略性选择。在一定意义上润妍的退出使得伊卡露得以在国内市场展开手脚。润妍的牺牲却是为了伊卡露的再生。 润妍是在什么样的背景下产生的？润妍是宝洁公司为对抗重庆奥妮而推出的战略性产品。当时，因为奥妮力推植物一派的产品诉求，而宝洁已有产品序列中缺乏这样的品类占位。面对这样一个比较尴尬的局面，宝洁想到了推出自己的关于适应东方发质的洗发水产品，这就是润妍洗发水产生的基本市场背景。后来为什么又舍弃了润妍品牌，因为在宝洁的洗发水序列中出现了一个完全可以和奥妮品牌展开正
16、面竞争的伊卡露，一个从百贵施贵宝收购的成熟的植物一派洗发水品牌，以宝洁的风格，宝洁不可能为两个品类定位完全相同的洗发水品牌进行推广。这就是宝洁公司的市场战略，必须是对应的品类占位才构成市场存在的要素。反观我们国内的日化企业，定位重复、推广重复、创意重复、甚至价格重复的产品在市场上自相残杀的局面比比皆是，企业在市场上的战略完全是一种短暂的策略，甚至于在日化界有六个月启动、八个月寿命的新产品。 宝洁在中国的市场战略在卢泰宏先生主编的跨国公司行销中国中的P100/P147P194P227/P228/P249/269等有比较系统阐述，基于篇幅，在此不做引用性描述。我们将重点从动摇起战略的角度阐述国内日化企业原则
