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1、绩效管理六大环节绩效管理六大环节绩效管理是战略、组织、人的完美结合。不和战略管理、组织管 理、员工成长结合的绩效管理没有价值，最终会被企业高层抛弃， 回到起点从头做起。下面我们来看看绩效管理六大环节有哪些？第一环节，组织梳理。在实施绩效管理之前，企业首先要做的一个工作就是要对公司的 组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。为什么要做这个工作，不做行不行？不做显然不行。我们知道，组织管理中“职责重叠”、“职责空 白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清 晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。非常简单的一个道理，如果某项工作没有人做，那么在制定考核 指标的时候，这个指标就
2、无法落实到具体员工；如果管理汇报关系 混乱，员工搞不清楚谁领导谁，谁对谁汇报，那么就无法明确考核 人；如果岗位设置不清晰，企业有哪些岗位，各岗位的职责是什么， 那么考核指标也无从落实。因此，在实施绩效管理体系之前，首先要做组织梳理，这是基础。第二环节，战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展？要达成什么目标？要在哪几 个方面做到差异化？在哪几个方面形成独具特色的竞争力？这是企 业必须考虑清楚的，也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南 针。不做战略梳理行不行？不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响?如果不做战略梳理会出现战略是战略，绩效管理是绩效管理，战 略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致
3、的最坏的结果是，绩效 考核的指标不是高层关心的东西，高层关心的东西在绩效考核里没 有得到体现。最终的结果是，企业高层对绩效管理失去兴趣，绩效管理体系得 不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持，中层就开始抵 触，他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时，就有了底 气：“高层都不关注，我们凭什么那么认真？”于是，绩效管理流 于形式将只剩下一个时间问题，实际上很多企业的绩效管理体系运 行也是这样一个结局。面对这样的结局，很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。 他们搞不清楚，“为什么高层说一套做一套，嘴上说绩效考核重要， 说绩效考核势在必行，要求各级经理认真对待，但是到了真正开始 实施的
4、时候，却又变卦了呢？为什么每次和老板汇报绩效考核工作 的时候，他们只是说先放在这里吧，我看看，之后却没有任何反 馈？”其实，原因很简单，就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企 业运营体系当中，没有发挥落实战略的作用，也没有和员工职业发 展结合起来。第三个环节，绩效考核指标梳理。前面两步做到位了，这一步就简单多了。根据前面梳理的战略目 标与绩效考核指标，结合考核指标与企业战略的相关程度，进行关 键绩效指标的提取。所谓关键绩效指标，一定是与战略落地、企业 运营和员工成长紧密结合的指标，一般考核指标的数量在5-8个以 内。做到注重点重点抓，避免眉毛胡子一把抓，什么考核指标都考 核的现象。通过提取关键
5、绩效考核指标，形成年度、季度、月度业 绩合同，作为后续绩效管理工作的评价尺度。第四个环节，绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里，考核指标是什么，各项考 核指标的衡量标准是什么等问题，后续大量工作需要绩效辅导来完 成，绩效辅导是绩效执行的核心环节。记住，绩效管理是上下级之间持续进行的对话过程。这是核心关 键点。很多企业在制定考核指标的时候对于这个理念坚持得不错， 基本上做到了对话沟通，让员工参与进来。但是，很多企业一旦进 入到绩效管理运行环节，情况就变了，管理者就又回到了他们习惯 的工作方式中，把考核指标放在一边，不再关注员工在执行考核指 标的时候遇到什么困难，也不再关注是否需要提醒，是否
6、需要反馈。 这给绩效管理体系运行的失败埋下了伏笔。所谓辅导，是指经理和下属针对如何完成绩效考核指标所进行的 持续沟通，目的是帮助下属进一步理解考核指标的内涵，理解考核 指标与公司战略目标的关系，理解考核指标与工作职责履行的关系， 帮助员工梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法和工具、协 调资源、提供支持，帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的 导向上来。这个环节必不可少。实际操作中，几乎绝大部分企业都忽视了这 个环节，他们把绩效管理和企业管理的界限分得很清楚。他们没有 认识到，所谓绩效管理，就是帮助经理和员工梳理工作目标，帮助 员工更好地为组织做出贡献、提升自我的一个工具和思想而已，绩 效
7、管理和通常的企业管理没有根本性的对立。相反，如果把员工绩效和组织绩效进行有效的结合，能帮助经理 解决很多问题，比如“员工工作思路不清的问题”、“上下级沟通 不畅的问题”、“员工技能不足的问题”、“员工工作意愿不强的 问题”、“主管需要陷入细节进行管理的问题”、“主管时间不够 用的问题”等等。第五个环节，绩效面谈。目前，很多管理者都能认识到，绩效管理不是以绩效考核打分结 束并考核结果应用到员工的薪酬调整为标志，在这之后，管理者还 要与员工进行绩效面谈。绩效面谈是双方一次正式的面谈机会，在绩效面谈会上，双方对员工过去一个周期的绩效进行充分的沟通， 对员工的优点、不足和改进措施达成共识。实际执行过程
8、中，很多经理对绩效面谈仅仅是“知道了”而已。 对于绩效面谈纠正是什么？为什么要做绩效面谈？如何才能进行一 个成功的绩效面谈？绩效面谈和平常的沟通的差别是什么？绩效面 谈的对于经理和员工的价值是什么等？却鲜有自己深刻的体会。原 因可以归结为以下三条：首先，经理不愿意和员工面谈，从内心里排斥这个工作，认为面 谈耽误时间，不如拿这些时间做些自己喜欢的工作；其次，经理认为面谈只是走形式，没有什么必要，反正大家在平 常工作中经常沟通，一些问题也都点到了，没有必要再通过这个形 式再谈一次；第三，很多经理为了应付人力资源部检查，简单和员工沟通几句， 就填表上交，完成任务。基于这几个原因，著者认为我国企业在绩
9、效面谈这个工作上需要 强化的东西还很多。首先，企业需要建立一个正式的绩效面谈沟通 的机制，这个机制需要组织保障，最好由人力资源部参与旁听，经 验表明，当有第三方在场的时候，绩效面谈可以按照程序进行得比 较深入，尤其是刚开始实施的时候，第三方参与的价值会更加明显。 人力资源部除了提供方法、工具、程序外，还要参与旁听，帮助经 理提升面谈技能。同时，人力资源部代表了公司，人力资源部在场 旁听，有利于营造一个正式的沟通氛围。举两个小例子说明一下。第一个例子，某企业营销副总和下属部门经理面谈，在谈到一个 指标“销售计划准确率”的时候，营销副总说，“这个指标，你可 能没有明白它的考核目的，你想一下，如果你
10、报的销售计划如果不 准，会发生什么情况？”经理回答：“生产做不出来，交不了货，客户会抱怨。”营销副 总说：“你说的对，如果不报计划或计划不准，会影响你最终销售任务的达成。所以，你应该把预算、计划和销售任务三者结合起来 考虑，从你的销售任务达成的角度看待这个问题，而不是指标的本 身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱，那就完 蛋了，你可以继续不准确，反正任务是自己背的。”当营销副总说完这话，销售部经理一拍大腿，“对啊，我现在终 于明白了这个道理，以前就是以为公司是为了扣分，没从这个角度 考虑，我想其他人也可能这样考虑。”这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题，但是始终没有解 决，在
11、绩效面谈的氛围里，双方对这个问题达成了共识。第二个例子，销售部经理和大区经理的面谈，中间谈到一个心态 问题。以前，销售部经理经常指责这个大区经理是负面心态，无论 考虑什么问题都是负面的，每次销售部经理和他谈到这个问题的时 候，就会谈崩。而在绩效面谈中，双方在融洽的氛围中，首先从优点出发，帮助 大区经理找优点，帮助他着眼未来考虑问题。慢慢地，双方再次谈 到这个问题的时候，大区经理的思想有了转变，认识到很多事情不 要仅仅看到眼前，而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面 谈双方达成了共识，最后大区经理的眼圈都红了，原本以为这是一 场批判会，没有想到经理会这么替自己着想，大区经理显得有点激 动也有点感动。这就是绩效面谈的魔力，关键在于双方的投入程度、开诚布公的 心态以及经理关心人的态度。第六个环节，绩效激励。目标和激励一定是关联的，有什么样的目标就要有什么的样的激 励。销售目标有提成、研发目标有研发奖金、技能提升目标有技能 工资、年度目标有年终奖甚至利润分享，等等，这些都是与目标匹 配的激励形式。企业在操作绩效管理的时候不要只顾给员工下达目 标而忘记了配套激励。
