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1、从战略布局迈向物业企业内部能力打造1A刚刚过去的两个月，中国物业行业发生了一些变化。最明显的是，上市公司中期报告披露，已经不太强调净利润率了。从上市物业公司战略方一直看，各家的打法也差不多。围绕企业护城河布局业务，依靠规模扩张，提升项目密度。唯二两家非上市头部物业公司之一，龙湖智慧服务也一反常态，2021年大手笔物业收并购亿达服务、楷林商服，据说还可能并购X省的一家物业。这是妥妥为将来上市做预备的态势。现在很重要的事情是，目前行业的战略实施会持续多长时间？测算过程有个基本假设：物业公司管理面积扩张一定存在天花板，根据firstservice在北美的经验，市占率4%已经开头相当高的数值。碧桂园服
2、务18亿合约面积目标，大致4%全国市占率。我的研究生经过测算，碧桂园服务根据目前的增长速度，也许率在2023年年底到2024年年中完成。留给物业公司战略调整的时间窗口也许是2-3年。依据我过去半年时间的调研和观看，头部物业公司都在积极思索,管理面积增长速度渐渐慢下来之后，靠什么维持上市公司增长可持续，盈利可持续？归纳总结一下，头部物业公司已经从三个方面发力。第一个方面是要渐渐搭建完成复杂的产品谱系，非物业服务收入成为公司第一大收入来源，并且是绝大多数利润来源。让住宅物业服务回归到准公共服务，践行替业主花好钱的承诺。第二个方面是赋能中小型物业公司，头部物业公司借助整合供应链的能力，研发好用的Sa
3、as工具，让小物业公司供应以前无法供应的服务，这就可能产生巨大的增量价值，而且这个模式杠杆效应很强。第三个方面是物业公司内部能力的建设，这个事情更为重要。我们课题组上半年就分析过，上市物业公司的利润率一定会渐渐下降，最终走向效率驱动的企业运营。最终大家拼的是，谁更有创造力，谁更有执行力，谁更能结合行业特性和自己商业模式特性，在保证规模效应持续发挥作用的基础上，更好地降低交易成本，提高对消费者的价值。内部能力建设的价值，大家都很清晰。提升能力的着力点在哪里？前段时间，万物云朱保全一次公开演讲，就提到晚上十点半之后，发觉业主和保安简单产生冲突，很大的原因是业主喝醉了。针对状况，晚上十点半之后，万物
4、云排班给有经验的保安。这是特别典型的企业微创新优化服务能力案例。我大致想了一下，从如下几个方面思索企业内部能力建设。（1）分解和识别风险沙盘，设计风险地图。这个比较繁琐，涉及到系统（如何供水、供电等）、场地和空间、服务人群不同等。分析经常出问题点是什么？高风险点是什么?哪些是比较难管的？有了风险地图之后，就要做应急预案。出了问题最快要怎么恢复，恢复完了后面怎么善后，如何避免再发生，如何优化流程。做好预案还要做好演练，就像消防演习。演练之后做应对方案，演练之后总结，不断优化、螺旋式演进。并且制定短期、中期、长期目标。长期目标就是全部风险点都要搞清晰的，中期就是分析重点、难点，短期很简洁，最近出过
5、的问题，不能再出现第二次。(2) 物业项目经理的监管。我接触过相当多项目经理，大家都兢兢业业的工作，但是大多数只知道闷头做详细的事,缺乏客户沟通、风险识别、流程优化、日常监管、体系化的复盘、文档积累、经验传承等全面性的掌控能力。项目经理个人自我修养只是一方面，更多需要物业公司总部和分公司赋能。培训只是赋能很小一部分，更重要的是物业公司总部是否具备业务管理工具研发能力、数据建模和数据分析能力、循证决策能力，并赋能和监管项目经理。(3) 精细化服务和管理需要智慧物业支撑，但是智慧物业建设受到多种因素影响。智慧物业的前景，国家早就描述的很清楚：基于物业服务智能物联网技术与数字季生技术,构建含社区和园
6、区建筑、环境、安全、活动、生活和工作等在内的人机物融合数字化物业服务基础设施。业主也在设想,通过智慧物业程序设定实现，被动服务变成主动服务。例如，怎么削减业主报单？如何通过原来的报单率和系统分析，反过来提前把问题解决好，不过这也是一把双刃剑，提前做好可能没有人看得到，这是另一个层面的事。前景这样美好，物业公司不去做？如何做？投入成本太高，物业费就那么多钱，价值怎么挖掘？这是一个体系工程。另外，智慧物业是链接人、流程、设备的一个广义的数据网。整个网络需要分层分级，不同的系统干什么，有些是相互有关联的，系统之间有些是有交叉的，自动关联，需要考虑内部的数据接口。服务对象、能力、要求不一样，需要综合磨合，就算这些都能确定，在使用的过程中也需要不断变化，初建怎么管、成熟期怎么管理，最近有什么新的要求等，需要不停的更新,是特别庞杂的系统。总之，物业公司渐渐从粗犷走向精细，搭建面向人、面向流程、面向设备的服务网络，把服务经验提取出服务规则,构成微创新驱动的服务型企业。
