最新物流师必过考试总结资料

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1、生产物流管理主观题（红字可能出判断和选择）一、 生产方式和生产工艺？（一） 生产方式与提前期备货型生产（MTS）也称存货型生产或按库存生产，是对市场需求量进行预测的基础上，有计划地进行生产，产品有库存。1. 备货型生产是按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的目的是为了补充库存。例如家用电器、标准件、汽车等的生产。2. 按订单装配（ATO）是指在生产的最后阶段，用库存的通用零部件装配满足客户订单需求的产品。这些通用的零部件是在客户订货之前就计划、生产并储存入库的。面向订单转配的生产方式交货期短、库存水平低，基本没有成本库存，企业资金占用少，制造成本低，可以提供给客户多样性和定制化的产品，一

2、定程度上满足客户个性化需求。面向订单装配以一种简便的方法在一定程度上实现大规模定制（MC）的思想，以大批量制造的成本来完成定制化生产。3. 按订单生产（MTO）是指按用户订单进行的生产。（需求拉动）用户可能提出各种各样的要求 。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于按订单生产。4. 按订单设计（ETO）使之最终产品在收到客户订单后才能确定。也被称为专项生产，这种方式支持客户化设计，批量小的需求，其设计工作复杂。 要求：必须要有高度复杂的产品配置功能，能够支持有效的并行生产，支持分包制造，由车间控制与成本管理功能，高级的工艺管理与跟踪功能，多工厂的排程功能，有计算机辅助设计与制造功能（CAD/CAM

3、）、集成功能与有限排程功能。Ps：ETO的提前期最长MTS的提前期最短。（二） 生产工艺1. 流水生产是指生产对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一地生产速度完成工业作业的生产过程，其基础是由设备、工作地和传送装置构成的设施系统，即流水生产线，最典型的流水生产是汽车装配生产线。2. 离散生产相对于连续制造，离散制造的产品往往由多个零件经过一系列并不连续的工序的加工最终装配而成。加工和销售此类产品的企业可以成为离散制造型企业。例如，属于生产资料生产的机械、电子设备制造业，属于生活资料生产的机电整合消费产品制造业。3. 项目生产是指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具

4、有明确目标的一次性任务。项目是一件事情、一项独一无二的任务，也可以理解为在一定的时间和一定的预算内所要达到的预期目的。项目的几个典型特征：1、 一次性是项目与日常运作的最大区别；2、 项目的过程具有自身的独特性；3、 项目实施过程中的各项工作都是为项目的预定目标而进行的；4、 项目开始时需要建立项目组织，但是项目组织具有临时性；5、项目不可逆转。二、 市场分析和采购策略现代战略采购强调供应市场分析和制定恰当的采购策略。进行供应市场分析可以帮助企业规避供应风险，并发现市场机会。IOR高瓶颈类关键类IOR低一个或两个供应商当一个“好顾客”进行反向营销签署长期合同高库存一个供应商深层合作，长期合作建

5、立伙伴关系低库存常规类杠杆类一个供应商节省管理成本长期合同高库存多个供应商压低价格或成本现货采购合同低库存支出低（20%支出，80%品项）支出高（80%支出，20%品项）供应定为模型（图）三、 获取报价的方法和特点？方法：（一） 竞争性谈判，是指采购人或者采购代理机构直接邀请三家以上供应商就采购事宜进行谈判的方式。（二） 招标与投标招标是指买方按事先发出通知或公布的交易条件，公开邀请卖方发盘的行为。投标是指有卖方根据招标条件应邀发盘的行为。竞争性谈判的特点：竞争性谈判是一种独立的采购方式，是除招标方式外最能体现采购竞争性原则、经济效益原则和公平性原则的一种方式。招标的特点：（这也是第四个主观题

6、考点）1. 招标是由参加投标的企业按照招标人所提出的条件，一次性递价成交的贸易方式，双方无需进行反复磋商2. 招标是一种竞卖的贸易方式3. 招标是在指定的时间和指定的地点进行的，并事先规定了一些具体的条件，因此，投标必须根据其规定的条件进行，如不符合其条件，则难以中标。四、 粗能力计划与细能力计划的区别？（一） 参与闭环MRP计算的时间点不一致，粗能力计划在主生产计划确定后即参与运算，而细能力计划是在物料需求计划预算完毕后才参与运算。（二） 粗能力计划只计算关键工作重心的负荷，而细能力计划需要计算所有工作中心的负荷情况。（三） 粗能力计划计算时间较短，而细能力计划时间长，不宜频繁计算、更改。五

7、、 动线型SLP法与传统SLP法的不同点（三点）？（一） 设计基于的基础数据和背景资料不同。传统SLP法的设计基于P-生产、Q产量、R-工艺过程、S-辅助部门、T-时间、五个要素。动线SLP法主要依赖于E-接收的订单、I-种类、Q-数量、R-流程、S-辅助部门和物流服务水平T-时间安排、C-建造预算等要素。（二） 在程序上有所改变。针对现代企业的特点，在传统SLP法的模式程序上，加入了设施不值类型的确定、详细布置设计以及分析阶段。在动线型SLP法中，我们首先强调设施布置类型的确定。确定了布置类型才能确定工作单位及作业单位间的相互关系。（三） 在动线型SLP中我们更加强调设施布置设计的柔性、柔性

8、是指系统适应环境变化或输入条件变化的能力。对于现代企业的设施布置来说其柔性体现在能够根据业务的繁忙程度，及时对现代企业的设施布置进行调整。五、 优化生产技术OPT （一） 概述:OPT(最佳生产技术)是一种改善生产管理的技术，以色列物理学家Eil Goldratt博士于70年代提出，用于安排企业生产人力和物料调度的地化方法。OPT的倡导者强调，任何企业的真正目的是现在和未来都赚钱，要实现这个目标必须在增加产销率的同时，减少库存和营运费用。（二） OPT的总要内容1. 识别约束识别企业的真正约束（瓶颈）所在是控制物流的关键。一般来说，当需求超过能力是，排队最长的机器就是瓶颈。2. 瓶颈约束产品出

9、产计划的简历，应该是瓶颈约束的物流达到最优。一般按有限能力，用顺排方法对关键资源进行排序。为了充分利用瓶颈的能力，在瓶颈上可采用扩大批量的方法，以减少调整准备时间，提高瓶颈资源的有效工作时间。3. “缓冲器”的管理其目的是防止系统内外的随机波动造成瓶颈出现等待任务的情况。一般要设置一定的“库存缓冲”或“时间缓冲”。4. 控制进入非瓶颈的物料进入系统非瓶颈的无聊应与瓶颈的产出率同步。一般是按无限能力，用倒排方法对非关键资源排序。非关键资源上排序的目标是使之与关键资源上的工序同步。倒排时，采用的提前期可以随排量变化，批量也可按情况分解。六、 OPT的生产排序原则（9条）？1. 重要的是平衡物流，不

10、是平衡能力，物流平衡时各个工序与瓶颈同步，能力平衡是生产能力充分开动。2. 制造系统的资源可分为瓶颈和非瓶颈两种。非瓶颈资源的利用率是由系统的其他约束条件决定的，而不是有其本身能力决定的；只有瓶颈制约着系统的产销率。3. 资源“利用”和“开启”不是同义的；应该反对盲目的使所有的机器或工人忙起来。4. 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的。重点应该抓提高瓶颈的利用率5. 想法设法在非瓶颈资源上节约时间以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作6. 产销率和库存量是由瓶颈资源决定的。为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备

11、。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业7. 转移批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量8. 加工批量是可变的，而不是固定不变的。每个工序的批量按实际情况是动态决定。9. 提前期应该是可变的而不是固定的。考虑到系统所有的约束条件后才能决定计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。七、 约束理论（一） 概述：约束理论（TOC）是以色列物理学家、企业管理符文戈德拉特博士总结提出的，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时TOC也是对MRPII和JIT在观念和方法上的发展。（二） TOC的基本要点（5点）1. 企业是一个系统，其目标应当十分明

12、确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润。2. 一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束3. 为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标有效产出（throughput）指企业在某个规定时期通过销售获得的货利库存（inventory）指企业为了销售有效产出，在所有外购物料上投资的外币运行费用（operating expenses）指企业在某个规定时期为了将库存转换为有效产出所花费的货币。运行费用包括了除材料以外的成本，库存保管费也包括在运行费用中4. 鼓缓冲绳法（DrumBufferRope Approach, DBR法）和缓冲管理法（Buffer Man

13、agement）TOC吧主生产计划（MPS）比喻成鼓，根据瓶颈资源和能力约束资源（CCR）的可用能力来确定企业的最大物流量，最为约束全局的“鼓点”，在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，同时必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量（这就是绳子）5. 定义和处理约束的决策方法TOC强调了三种方法，传统称为思维过程（TP）1) 因果关系法；（为了找出“要改变什么”）2) 驱散迷雾法；（用来处理“改变的方向”）3) 苏格拉底法。（发动群众解决问题，这种方法发展了JIT的“全员参与”的精神八、 JIT的支持手段（三种）（一） 生产同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使

14、半产品立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。（二） 生产均衡化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须全面考虑，然后将其体现在产品生产顺序计划之中。（三） 弹性配置作业人数根据生产量的变动，弹性地增减各生产线的作业人数，以及尽量用较少的人力完成较多的生产。九、 JIT与看板管理（一） 概述：在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板（Kanban），看办事用来控制生产现场的生产排程工具。具体而言是一张卡片，卡片的形式随不同企业而有所差别。看板上的信息通常包括：零件号码、

15、产品名称、制造编号、容器形式、容器质量、看板编号、移送地点和零件外观等。（二） 看板的功能1. 生产以及运送的工作指令；2. 防止过量生产和过量运送；3. 进行“目视管理”的工具；4. 改善的工具。（三） 看板的分类1. 在制品看板：工序内看板；信号看板，记载后续工作必须生产和订购的零件组件的种类和数量2. 领取看板：工序间看板；对外订货看板，记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件的种类和数量3. 临时看板十、 准时生产与大批量生产的区别（五点）（一） 优化范围不同（二） 对待库存的态度不同准时生产或者说精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”大批量生产的库存管理强调“库存是必要的恶物”（三） 业务控制观不同大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇佣”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则精益生产方式在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（四） 质量观不同大批量生产方式将次品看成生产中的必然结果精益生产方式追求零不良（五） 对人的态度不同大批量生产方式强调管理中的严格层次关系精益生产方式充分发挥基层的主观能动性。物流企业运营管理主观题知识点一、 物流企业提供综合服务的方式？（两种）1. 第一种：企业内横向一体化：企