任职资格体系构建

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1、任职资格体系搭建任职资格体系就是从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分 级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展 通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重 要的依据。其主要包括任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格 调整与管理，任职资格落实与反馈。公司通过任职资格体系搭建主要解决以下几个问题1、解决人才准备度不够成为公司发展的瓶颈；2、建立健全公司管理岗位和技术岗位的发展双通道思路；管理者工监督者领导者T资深专家专家有经验者初入者建立员工发展通道，促进员工进行自我培训和有效提高五级四级三级二级一级1）专业任职资格分为5个级别：1 级5级；2）每个级别

2、分为四等：预备等、基础等、普通等、职业等3、提高关键岗位的招聘成功率；4、通过体系搭建和岗位说明书的细化和确认，分析公司现有高层管理人员和关键技术岗位人员的知识能力短板，提出具有针对性的学习培训计划，使个人成长更好地适应公司的战略发展；5、弥补公司管理人员或关键技术人员离职造成的对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，解决业务断 层的症状。对于企业而言，高层管理人员是一个组织的战略制定者，他们往 往决定着一个组织的方向与前途。很多企业的成功，无不是因为有一 个好的领导人和一批优秀的管理团队。从投资的角度来讲，岗位越高， 投入产出比就会越高。而核心技术人员，他们掌握了企业的关键专业技术

3、，他们是企业 核心竞争力的重要组成部分，因此，结合公司的发展状况，公司任职 体系的搭建主要针对核心技术岗位和高层管理岗位。任职资格体系包括以下方面：一、任职资格标准包括三个方面：胜任力标准（素质、知识、技能）、行为标准（工 作行为、职业行为）、贡献标准（工作成果、解决问题、知识贡献）首先我们需要要对公司各门店的总监级以上人员和车间的关键 技术岗位的岗位任职资格进行梳理和确认，目前我们每个岗位的职责 是否明确，人岗匹配度是否合理。任职资格需要结合企业战略与文化 和自身能力、核心能力来设定，本次分析和确认的重点是各门店总监 及以上人员和车间的核心技术人员。参考： 岗位任职资格模版职位名称业务能力素

4、质（从岗1、具备的能力；位说明书和重点工2、具备的能力；作中提取，每条写一3、具备的能力；项能力）4、具备的能力；专业知识素质（每条1、精通的知识；写一种知识素质）2、须掌握的知识；关键成功素质（每条写一项素质）1、深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采 取相应的措施保证战略的实现；2、具备较强的团队管理能力；参考：门店总经理岗位说明书岗位职责1、战略：（1）积极促进带动公司业务开展，获取市场最大利润；（2）及时开展售后相关工作，为公司立足属地市场奠定基础；（3）深度开发属地市场，开拓区域外市场，确立属地行业的领先地位；2、组织和人力资源职责（1）公司组织结构和人员编制的初审

5、；（2）主管骨干、部门经理及以上人员的面试及录用、考评、薪酬、任免的提案；3、管理职责（1）主持制定公司年度经营计划、月度经营计划，并按计划实施、控制；（2）出席季度经营管理会议，并负责汇报；（3）审核公司各管理制度和业务流程，并在实施过程中给予监督及控制；（4）公司内部的日常管理4、外部关系：与银行、税务、工商、环保、公安等部门建立良好的关系任职要求：1、 本科以上学历，三年以上相关工作经验；2、 技能要求（1） 熟悉 4S 店的管理模式及工作流程；（2） 具备丰富的汽车产品知识；（3）较强的管理能力、营销能力；（4）具备一定的财务知识二、任职资格评估任职资格评估是整个体系较为重要的环节，只

6、有利用好正确的评 估工具，同时被评估者的积极参与，才能使整个评估结果真实可信、 可用。同时对现有高层管理人员和技术人员任职资格进行测评。为了避免测评人员的抵触情绪，在开展此项工作时，应首先做好 沟通和心理疏导。让其明白测评的目的是为了了解管理人员的现状， 发现现有成员的短板，最后通过分析和评估，以拟定具有针对性的培 训计划，帮助成员提高个人能力素质，在企业发展的同时个人也能得 到同步的提升，也就是人力资源发展和企业战略发展相匹配。评估任职资格标准的方法论包括：结构化行为访谈、文件筐测试、 素质测评（心理测试/问卷）、取证评价（职业化水平认证）、述职评 审、演讲、纸笔测试、案例分析、行政职业能力

7、测评等各种方法，通 过评估，能准确、客观地反应出公司现有高层管理人员和核心管理人 员的现状，为我们下一步工作的开展（提出针对性的学习和培训）提 供依据。参考附件：管理人员任职资格测评表三、任职资格应用根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源 规划与招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发 展、职业发展规划（双通道职业发展）、知识管理等方面。针对本企业，任职资格的主要应用是用于人力资源培训与发展。 高层管理者是企业战略的制定者和企业发展方向的把握者。高层管理 者的决策关系到也企业的兴衰，对企业的意义重大，因此高层管理者 培训的可从品性（包括态度、价值观等）、能力（包

8、括经验、技能等）、 知识（包括信息等）几点入手：1、系统性的常规管理知识和技能培训系统性的常规管理知识和技能培训是针对所有管理人员设立的 基础管理知识和管理技能培训项目，它不同于人力资源管理培训、营 销管理培训等更加强调其专业领域的知识和技能，而是更多地对通用 的管理常识进行系统培训，从而提高综合管理素质。管理基础知识可从：现代管理者的挑战和误区、管理者的角色与 管理原则、组织远景与战略决策、学习型组织再造与管理系统革新、 企业文化管理与创新、目标与绩效管理、计划与执行管理、控制与改 革管理、变革与创新管理、有效授权、沟通与协调的艺术、信息和资 源管理、领导方法和艺术入手。管理基本技能培训可从

9、：工作效率与自我形象管理、倾听与询问 能力训练、观察与分析能力训练、面谈和谈判能力训练、会议技能训 练、商业礼仪训练、创新能力训练等方面入手。2、岗位知识管理培训根据高层管理人员和核心技术人员所在的岗位的特点来选择培训 课程，既要进行岗位的基础知识培训，又要进行岗位的前沿知识培训； 再者就是对技术能力的培训，管理人员的技术培训不想工程师那样的 专业和精湛，但因该是全方位的，应该对整个工艺流程、操作标准和 技能技巧要有整体概念，达到一定的业务素质。对先进技术的了解， 也有利于管理人员在工作避免做出错误的决策；3、现代管理技能培训要学习一流的企业管理水平，进行现代管理技能的培训。了解企 业管理的新

10、需求，知晓科学发展的趋势，掌握提高工作效率的管理应 用工具，要学习互联网+的应用，现代物流等管理方法，提高综合管 理效率。4、个人知识信息库更新个人知识信息科的更新，包含国家政策、属地政策、行业形式对手信息等，只有随时更新、提高个人知识，才能提高决策的准确性。5、管理培训技能的方法（1）职务轮换（2）设立副职（3）临时提升（4）专家演讲学习班（5）大学管理学习班（6）阅读训练附件：公司管理人员任职资格定量评估表被评估人姓名： 公司（部门）： 职务 ：评估标准及方法评估要素及设定分值评估要素分解及评估级别级别 分值基本任职条 件评估（比重20%）专业评估 （5%）要求专业：实际专业：非常适合4-

11、5不很适合，但有相关性3-4不适合，专业不对口1-3学历（5%）要求学历：实际学历：超过要求4-5达到要求3-4未达到要求1-3技术职称评估（5%）要求职称：实际职称：超过要求职称4-5达到要求职称3-4未达到要求职称1-3工作经验评估（5%）要求工作经验及年限：实际工作经验及年限：超过要求经验及年限4-5达到要求经验及年限3-4未达到要求经验及年限1-3全员核心胜 任力（30%）1、敬业精神（6%）优秀热爱本职工作；当个人利益与公司利益有冲突时，一切以工作为重； 对工作精益求精，不以完成任务为目标，而是尽己所能，以最好质 量、最佳效率来完成工作。5-6满意专心本职工作；当个人利益与公司利益有

12、冲突时，能更多地考虑工 作；对工作质量、效率有一定追求。4-5一般较安心于本职工作；当个人与公司有利益冲突时，有时不能很好地 处理两者之间的关系；对待工作以按时完成任务为目标。2-4差不安心本职工作；当个人与公司利益有冲突时更多地计较个人得 失；对待工作经常不能按时完成任务。0-22、团队精神（6%）优秀积极主动地配合其它岗位、部门的工作；能正确对自己定位，凡事 从大局出发，个人服从大局的需要，从不因为自己的才能、自己所 处的部门等不去配合其它岗位、部门的工作，工作表现积极主动。5-6满意能较主动地配合他人的工作；能较正确地对自己定位，能够认识到 “凡事从大局出发”的重要性，对需要配合其他员工

13、、其它部门的 工作，能正确对待，并给予配合。4-5一般能配合他人的工作；对自己有时定位过咼，在工作重更多地希望突 出自己；对要求其配合其他员工、其它部门的工作，有时会有抵触 情绪。2-4差不能配合他人的工作；不能正确对自己定位，爱出风头；不愿主动 配合其他员工、其它部门的工作。0-2优秀领导在与不在一个样；能够很好地按公司规章制度约束自己，从不 越权行事；从不在背后随便议论他人；从不发牢骚。5-6满意领导在与不在时工作状态差不多；能够按公司规章制度约束自己， 不越权；基本不在背后随便议论他人；基本不发牢骚。4-5一般领导在与不在工作状态有时有较大差别，领导在时，工作状态较好， 领导不在，工作状

14、态出现松懈；基本按公司规章制度约束自己，有 时会出现一些违纪或越权行为；有时会在背后议论他人；有时爱发 牢骚。2-4差领导在与不在工作状态大有差别，领导在时，工作状态好一些，领 导一走，工作状态出现大幅下跌；不能很好地按公司规章制度约束 自己，经常会出现违纪或越权行为；经常在背后议论他人；经常发 牢骚。0-2优秀在行动上有紧迫感，职责内的事情不要上级催促，能尽早完成；对 工作中的新情况、职责外的事情能积极主动地思考解决方法，并进 行灵活处理，不轻易把问题往上推；善于站在上级的角度考虑问题， 积极主动地指出问题并提供解决方案；乐于挑重担，对工作从不挑 肥拣瘦。5-6满意职责内的事情不要上级催促，

15、能按时完成；对工作中的新情况、职 责外的事情能进行思考并进行处理，不轻易把问题往上推；能站在 上级的角度考虑问题，能指出问题并提供解决方案；委以繁重的工 作时没有怨言。4-5一般职责内的事情有时须上级催促，基本按时完成；对工作中的新情况、 职责外的事情能及时向相关部门反映；能向上级指出问题；对待工 作有时会出现挑肥拣瘦的现象；委以繁重的工作时有不满情绪。2-43、自律性(6%)4、工作主 动性(6%)职责内的事情经常须上级催促，不能按时完成；对工作中的新情况、 职责外的事情一概往上推；从不提出问题；对待工作挑肥拣瘦；委 0-2 以繁重的工作时牢骚满腹。优秀办事公正，严于律己，待人接物得体，团结、合作能力强，对内有 较高威信和良好的人际关系，对外有较好的社会交往关系。岗位核心胜任能力