B公司物流解决方案报告

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1、第一章案例简介及实际情况介绍 2.1.1 案例背景 21.2 B 公司组织结构 21.3 目前存在的问题 31.4 仓库及交通基本情况图示 3第二章系统解决方案 5.2.1 B公司物流流程调整图 52.2 B 公司在四川、重庆地区的物流运作流程 6第三章细节解决方案 7.3.1 重组物流运作过程，实现物流过程的一体化 73.2 分销仓库科学合理设置，有效降低物流成本 73.3 科学设置仓库货品摆放顺序，提高品牌形象 83.4 科学配送，员工各司其职，提高客户满意度 93.5 建立物流信息系统，即时反馈销售与库存信息 9第四章 未来效果展望 1.0.4.1 合理物流措施为 B 公司赢得的收益 1

2、04.2 先进的物流措施为 B 公司节约的成本 104.3 A 物流公司获得的收益和合作前景 10第一章案例简介及实际情况介绍1.1案例背景我A公司是一个专事第三方物流业务的现代物流企业，B公司是一家全国性的从事家电生产与销售的大型工企业。为提高B公司的物流能力，使良好的物流组织成为其进一步发展壮大的强有力的支撑，再上一个新台阶，A公司通过与B公司部分区域的物流合作，展示出现代物流为企业带来的强大生机和活力， 从而为下一步全面合作奠定基础，进一步诠释现代物流的崭新理念。1.2 B公司组织结构图1-9-3 B公司物流运作的流程B公司主要物流部门：(1) B公司销售总公司：负责B公司系列产品的全国

3、销售工作，主管各地的 销售分公司。B公司销售总公司下属的内勤处负责各地销售分公司产品需求计 划，并根据各地的销售计划通知物资处和运调处按照各地分公司的销售计划调配 产品并予送达至客户所在区域的仓库。(2) B公司运调处：按照销售总公司内勤处提供的各地需求计划调配车辆、 组织完成运输。(3) B公司物资处：负责管理B公司所有成品仓库及全国的产品储存分销仓 库，与各个部门相对独立。(4) 各地销售分公司：负责所属区域的产品销售，同时根据客户的需求从仓库 取货、调配车辆帮助送货上门。但大部分情况是客户自行从仓库提货。1.3目前存在的问题(1) 物流过程人为分割。B公司物流活动被分成几部分：B公司物资

4、处、运 调处、B公司销售总公司、B公司各地销售分公司、各地仓库等均负责物流的 一部分，增加了物流成本。(2) 分销库设置不尽合理。B公司在全国共设有58个分销仓库，在四川、 重庆地区就设有5个分销库。(3) 物流成本较高。B 公司物流成本较高主要表现在几个方面：一是仓库 设置过多，增加了仓库租金、管理费用等成本；二是仓库管理费用支出较大。(4) 客户服务满意度下降，进而影响销售。(5) 仓库货品堆放无序，管理不符合安全管理的要求。(6) 销售人员职责不清晰。目前B公司的客户基本上是客户自提，客户由于对运输价格和车源的不熟 悉往往希望B公司销售人员代替他们找车，落实运输价格，繁琐的工作浪费了 销

5、售人员大量的时间。(7) 信息反馈慢。在一定程度上影响了销售预测，无形中增加了物流成本。(8) 承运商多而不精。公路运输、铁路运输均委托较多的运输公司各自独立操 作，承运商过于分散，不能有效提供信息帮助与支持。1.4仓库及交通基本情况图示（1）成都重庆 交通方式：目前可获得两种物流运输方式：铁路专用线、公路 距离：公路运输 300km 左右，无论使用铁路专线还是汽车，均能在当天到达， 并且铁路专线可以实现快速、大批量货物运输。其他：1 天即可到达，如果将货运时间合理范围定在一天， 则属于合理范围之内。 （ 2） 成都攀枝花 交通方式：公路汽车运输距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于 5

6、00km的合理范围内其他：成都到攀枝花货运时间大概需要 1-2 天时间，另外，没有铁路专用线，不 能当天到达，因此属于不合理范围内。（3）成都内江 交通方式：公路汽车运输距离：200Km以内，汽车当天即可到达，小于 500km的合理范围内 其他：大约 4 小时，因此交通运输非常方便，在合理范围内。（4）万州重庆 交通方式：公路汽车运输距离：250Km以内，汽车当天即可到达，小于 500km的合理范围内 其他：大约 5 小时，交通比较方便，在合理范围内。（5）内江重庆 交通方式：公路汽车运输距离：200Km以内，汽车当天即可到达，小于 500km的合理范围内 其他：大约 5 小时，交通非常方便，

7、在合理范围内。（6）攀枝花重庆 交通方式：公路汽车运输距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于 500km的合理范围内 其他：攀枝花到重庆物流货运全程 879公里，攀枝花至重庆货运专线需 3-4天到 货，因此，交通运输不方便，不再合理范围内。（7） 万州成都 交通方式：公路汽车运输距离：400Km以内，汽车当天即可到达，小于 500km的合理范围内 其他：一般 2-3天到达，最快 2天，不再合理范围内。2、综合情况 （1）内江、万州距离成都与重庆距离均在合理范围内，交通运输都非常方便， 可以进行从成都或者重庆到两地的即时货运供应。（ 2）攀枝花由于地理位置相对成都、重庆较为偏远，因此，不能

8、实现从成都或 者重庆提供即时货运供应。第二章系统解决方案2.1 B公司物流流程调整图通知剥货,1TW*上图为A物流公司与B公司协同流程图A物流公司受雇于B公司，A物流公司只接管区域成品仓库。区域成品仓 库将库存信息反馈给A物流公司，然后由A物流公司将库存信息反馈给B公司 销售总公司内勤处，然后由 B公司决定是否从成品总库发货到区域成品仓库。 同时A物流公司还要将区域成品仓库的出货情况反馈给 B公司销售分公司，从 而确认客户的货物是否已发出。流程顺序：首先，B公司客户向B公司销售分公司下订单订货。然后，B公司销售分公司向A公司管辖的区域成品仓库发出发货通知。此 时A公司管辖的区域成品仓库会向客户

9、发货， 并且向A物流公司反馈库存信息。而后，A物流会对B公司销售分公司进行一个发货的信息反馈。 同时会给B 公司销售总公司内勤处提供区域仓库的库存情况。由B公司来决策是否应该补充区域仓库的库存。最后由B公司销售分公司来通知B公司客户到货情况。如果决定补充区域仓库的库存，那么 B公司销售总公司内勤处则会通知 B 公司运调处发货，运调处会通知 B公司物资处备货。然后由B公司物资处通知B公司成品总库发货到区域成品仓库。A物流公司所管辖的区域成品仓库中安装有小型的物流信息系统， 实现管理 计算机化。可以实时提供最新的仓库情况，方便 A物流公司管理。A物流公司 可以随时给B公司提供区域仓库的情况。同时如

10、果 B公司想要查A物流公司的运作情况，也可以进入该物流信息系统进行查询。这样安排的好处在于没有破坏 B公司原有的部门职能，而且也优化了物流 速度。如果随意破坏 B公司原有部门，可能导致该部门员工转职，或者失业， 这样的办法对于B公司来说可能造成巨大损失。按照这样的组织架构，B公司也 充分利用了 A物流公司强大的物流优势，让自己进一步提高了效率。2.2 B公司在四川、重庆地区的物流运作流程R公司客户心覚J B公司各蜒分L腔叱:公司4确认客；:户收釦:通知发扯:总公司內勒处*A物流公司总部财勢器通知收款上图为A物流公司与B公司之间的信息流与物流图上图中，实线为物流，虚线为信息流。流程顺序：在上图中

11、，当B公司的客户向B公司各销售分公司下单订货后，B公司会 通知A物流公司发货。而后A物流公司会向B公司客户发货。当A物流公司将货物送达B公司客户之后，会通知B公司销售分公司客户 已经收货。然后B公司销售分公司通知总部财务部收款。最后B公司客户向总部财务部支付货款。B公司各销售分公司会随时向总公司内勤处报送销售数据。由上图可以看出，A物流公司只负责物流而不参与 B公司的其他流程，这 样大大提高了 A物流公司效率。而B公司也省去了庞杂，繁琐的物流部分，而 使自己公司的效率更上一层楼。这是双赢的选择。第三章 细节解决方案3.1 重组物流运作过程，实现物流过程的一体化B 公司目前成品物流活动被分成了几

12、部分，即： B 公司物资处、运调处、 B 公司销售总公司、 B 公司各地销售分公司、各地仓库等均负责物流的一部分， 将本属一体化的物流活动分成几个部分， 人为地增加了不少中间衔接环节， 从而 也增加了物流成本。 通过对 B 公司的物流过程进行全新的设计和规划， B 公司原 来的部门便可以独立于物流系统之外运行，信息流依然保持在B 公司内部流动，而运输、存储等物流决策权交与 A 公司，使物流活动合成一体，大大节约了物 流成本，B公司更能专心于自己擅长的生产、销售等经营活动，处理客户订单也 更为灵活快捷。3.2 分销仓库科学合理设置，有效降低物流成本B 公司在全国共设有 58 个分销仓库， 分销仓

13、库过多带来很多的管理问题， 并且大大增加了运作成本， 存储是是在保证物品的品质和数量的前提下， 依据一 定的管理规则，在一定期间内把物品存放在一定的场所的活动。在物流系统中， 储存起着缓冲、调节和平衡的作用，是物流的一个中心环节。分销库存过多会带来如下问题： 仓库建设、仓库管理、仓库工作人员工资、福利等项费用开支增高。 储存物资占用资金所付之利息， 以及这部分资金如果用于另外项目的机会损失 都是很大的。 陈旧损坏与跌价损失，物资在做为库存期间可能发生各种物理、化学、生物、 机械等损失，严重者会失去全部价值及使用价值。 进货、验收、保管、发货、搬运等工资。A 公司要做的就是从物权、 数量、规模、

14、储量和位置等方面作出合理的决策。 物权：因为 B 公司设置有自己的成品总库，成品总库的存货量往往很大， 能够达到规模经济的效用，而且成品总库是 B 公司最关键的部门，事关生死存 亡，不能轻易交与外包公司来经营，所以要选择由 B 公司自营。而区域仓库的 货物量总是不足以使自营仓库合理的情况或用于存储高峰时期的需求量， 所以这 个情况下，将区域仓库的管理权交与 A 公司是最合适不过的。规模与数量： 仓库的规模与仓库的数量往往是一对效益背反的关系， 仓库数 目设置过多的话， 仓库的规模往往较小， 这样反而使总成本增加， 现在一般的趋 势是，在企业的配送系统中拥有较少但规模较大的仓库， 所以用科学的方

15、法进行 合理的规划仓库的规模与数量， 可以大大降低仓库运营方面所产生的成本。 由下 图可以看出合理的设置仓库数量可以有效的降低成本。我们 A 公司会在确定满 意的客户服务水平前提下，来确定最优的仓库数量。总 成 本运输成香仓库数3.3科学设置仓库货品摆放顺序，提咼品牌形象B公司的区域仓库大部分产品的堆放都比较杂乱， 没有严格按照仓库管理和 消防安全要求堆放，是一种填充式的堆放，装卸工人如果需要取出里面的货品就 必须将外面的全部扒出来，不仅费时费力，而且直接影响发货的效率，物品损坏 率咼，影响了企业品牌形象。整合物流系统后，我A公司全面接手B公司的区域仓库的管理工作，采用 以下仓库管理原则： 分配好人力资源进行有效运作。 仓库布局设计和设备的改进作为物流流程整个系统的枢纽，仓库的设计布局要合理，提高整个库内作业效率。例如可以把仓库按产品类别分为不同的拣选区。这样，整箱、拆箱、整盘分 开作业，可以避免现场零乱，减低货物掉落破损。 开展额外的增值服务仓储的功能在现今已不仅限于单纯的存储功能了，