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1、有关库存分析的方法1、存货要做到先进先出；2、每月进行库龄分析，超期的产品及时处理，并按存货库龄计提减值准备；3、设定一个存货预警机制，达到多少量时，生产计划要随时进行调整。1、由生产和质量部门一起参与，对产生降档存货的源头进行分析和控制；2、降档存货的控制原则和处理办法。好的财务分析（企业管理用的内部分析），可以从两个角度做工作第一、为公司建立适合内部管理用的报告和分析（指标、趋势图、直到驾驶舱等）体系，构建和梳理各种基础数据和数据关系，在用相当的时间让这个系统运转顺利。能够做到这样，可以说是支撑管理的分析（财务的、非财务的信息整合）进入到了一个新阶段。看起来你们公司已经进入到这个层次，这是
2、很不容易的。 分析的工具再好，都不过是用来更及时，准确地发现问题（可能发现的细致一点）、展示问题的手段，系统本身不能作进一步的工作了。 这些工作，本来是需要很高素质的人来做的，现在系统更高效和全面地代替了人。第二、分析的另外一部分工作，就是在发现问题的基础上，去深度挖掘原因何在，责任人是谁。因为管理的问题非常复杂，有很多问题出现在工作流的后端，但原因很可能出现在前端的某个环节，具体责任人也不一定很明确，这是需要人来做的，系统即使能够有所提示，也是十分机械的。 你可以从这个方面入手，深入业务，去了解真实情况，挖掘真正原因。在管理界有一个说法，就是一个问题，要连问5个为什么（一层深入一层），才能发
3、现真正的原因。 比如：分析发现，设备停机频率高造成了损失，这离解决问题还很远，用5问的方式发现问题真正出在哪里，然后才有可能提出有实际意义的建议。 问：为什么设备停了？- 故障 问：是什么故障？- 密封泄露 问：什么原因造成泄露？- 磨损过大 问：为什么？ - （材料不良，保养不良） 问：谁的责任？ - 采购/设备部. 在发现真正问题和责任人（责任人有可能疏忽，也有可能还有别的原因，也可能多种原因），和事情原委的基础上，进一步提出一些建议。另外、如果你能够分析进一步的原因和责任人并提出建议，这就是分析者的价值所在。当偶尔有几次，让你主导解决点什么，挑战和机会就来了。当然，管理的要求也是逐渐变化的，还有一项工作就是，进一步优化报告和分析体系，这个也很见水平。
