计划管理制度与工作流程

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1、计划管理制度与工作流程东方鼎盛（集团）地产发展有限公司2011年10月20日计划管理制度使用说明1 绪言1.1 目的（1） 为使公司各项管理趋于计划性、可行性，增加计划的透明度及逻辑性，不断提高公司的整体协作能力，更好的对公司的运营进行监控与决策支持，形成系统的、完善的计划管理体系；（2） 计划管理体系内容涉及公司各个部门的工作项目，关系到公司运营的各项动态。有效规范的执行计划管理体系对企业自身的发展将起到致关重要的作用。1.2 范围本管理制度适用于公司各项目和业务职能部门。1.3 职责（1） 公司运营中心负责本管理制度的解释、指导和监督；（2） 本管理制度修订权归公司管理层。2 名词释义2.

2、1 公司：指东方鼎盛(集团)地产发展有限公司；2.2 公司项目：指按照公司业务主线划定的项目类型；2.3 业务职能部门：指公司组织管理架构下设立的业务职能部门；2.4 作业流程：采用跨业务职能部门流程图的方式进行编制，可以清晰地表达业务作业步骤、作业内容、顺序、责任，以及执行重要作业步骤所需要使用的工作指引和管理表单；2.5 工作指引：一般是作业流程的支持性文件，对流程中的重要活动起解释、指导、提示、补充或辅助作用；2.6 管理表单：是预先设计、用于作业过程中登记、填写、签署和传递特定信息的表单或文件，以特定的格式规定了所填写的内容、类型和要求等。3 规范文件构成3.1 计划管理制度文件构成管

3、理流程工作指引管理表单PMP01 计划总体管理流程PMP02 月度计划管理流程PMP03 月度计划费用管理流程PMG01 计划管理工作指引PMG02 进度计划编制要点PMG03 月度计划会议工作指引PMF01 部门月度工作计划PMF02 部门月度费用计划PMF03公司月度简报PMF04业务督办单4 文件编码规则4.1 文件类型代号（1） 计划作业流程（Planning Management Procedure，简称：PMP）（2） 计划管理工作指引（Planning Management Guide，简称：PMG）（3） 计划管理表单（Planning Management Form，简称：P

4、MF）4.2 作业流程图形释义表示过程中的一个步骤动作或任务。表示过程中的判断步骤，其引出线至少应有两条。表示支持文件指引或管理表单引注。表示流程线，步骤之间的前后关系。5 附则5.1 本管理制度可根据公司发展和行业环境变化需要适时修改；5.2 本管理制度自发布之日起执行。PMG01 计划管理工作指引1 名词释义1.1 年度经营计划：依据公司中长期发展规划和市场情况以及各业务职能部门工作设想而制定的公司全年项目开发、销售、财务、成本、管理方面工作计划目标；该计划是制定公司月度计划和部门月工作计划的主要依据。1.2 公司月度计划：依据公司年度经营计划和部门月度工作计划，制定的公司月度计划，主要指

5、引、落实、协调和控制公司每月经营情况的进展，以及考核各业务职能部门的月工作计划执行情况。1.3 部门月度工作计划：依据公司年度经营计划，制定本部门下月工作安排，工作明确且责任到人。1.4 部门月度费用计划：依据本月工作计划安排、合同以及实际工程进度的执行情况，制定部门下月费用计划。1.5 业务督办单：在公司及各部门计划以外的、公司领导提出的临时或紧急以及特别强调的工作任务，并下达业务督办单至责任部门，作为部门月度工作计划的补充。1.6 管理用词：（1） 经办人：计划工作具体承担人提出工作计划或按照计划对具体工作提出实施建议，提交上级主管领导审批，并对提交的计划或实施建议是否及时、准确、有效承担

6、责任；（2） 责任人：经办人的直接主管对经办人经办的事项进行研究、审查、修订提出明确意见，对经过其审核的事项的合理性承担主要责任；（3） 审批：审核人的直接主管对上级安排的计划的必要性和可行性进一步确认并签署明确意见，就计划的执行效果承担全面责任；（4） 批准：执行总裁或总裁最终批准计划是否执行，并对计划的整体效果负责。2 计划管理运作程序2.1 计划制定基本原则：（1） 以房地产开发业务流程为导向，综合平衡、沟通协调、预算控制和评估考核；（2） 计划目标：l 结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等；l 行为目标：指怎样做。（

7、3） 计划目标原则（SMART原则）：l S：具体的（反映详细的阶段目标）l M：可衡量的（量化的）l A：可达到的（可以实现的）l R：相关的（与公司、部门目标的一致性）l T：以时间为基础的（阶段时间内）（4） 制订计划的要求制订计划的具体目的应表现以下五个方面：l 做什么（What）：确定并描述为完成项目（计划）目标所需的各项任务（活动）范围；l 如何做（How）：解决这一问题可以利用工作任务细分（WBS，Work Breakdown Structure），WBS是项目必须完成的各项工作的清单；l 谁去做（Who）：确定承担WBS中各项工作的具体人员；l 何时做（When）：确定各项工作

8、需要多长时间，以及具体何时开始和结束；l 花费多少（How much）：确定WBS中每项工作需要多少费用。（5） 计划PDCA管理方法l Plan即拟订计划，制订计划目标，制订计划做法；l Do即执行实施，并加以控制；l Check即确认或评估执行状况与目标之差距；l Action即执行结果与目标值之差距探讨，并修正采取措施。（6） 计划权重分配l A类：每月必须完成工作，且是部门工作重要事项l B类：每月应该完成工作，主要涉及到部门的日常事务工作2.2 计划编制体系划分（1） 按时间划分：公司年度经营计划分项年度工作计划部门月度工作计划（2） 按对象划分:公司计划 部门计划 个人计划（3）

9、计划管理体系：名称制定时间制定依据内容制定部门确认公司年度经营计划年会期间（一月）公司年度经营计划会议决议公司全年销售、项目开发、财务、成本、管理方面工作计划目标公司（执行总裁牵头组织）公司年度销售计划年会后两周公司年度经营计划指标公司全年销售计划（销售周期、销售面积、销售合同额、价格策略、回款计划等）营销中心公司年度项目开发计划年会后两周公司年度经营计划指标土地获取、立项及开发计划、设计及工程进度安排运营中心、投资发展中心、产品研发中心、项目部公司年度成本控制计划年会后三周公司年度经营计划指标目标成本控制及支出款项支付安排成本控制中心公司年度财务计划年会后三周公司年度经营计划指标各部门资金计

10、划及费用计划等资金财务中心公司年度管理计划年会后两周公司年度经营计划指标公司管理重点行政中心运营中心部门月度工作计划每月25日公司年度计划及实际工作条件各部门月度工作计划，且责任到人各相关部门2.3 计划执行（1） 公司各部门应严格按照“部门月度工作计划”落实各项工作；（2） 运营中心对各项计划实施监控，及时发现计划实施中的问题，并向主管领导反映。2.4 计划反馈（1） 计划管理的主要工具为计划会议和计划书，计划书的变动将直接反馈至会议讨论，而会议所做的任何决定也将最终落实在计划书中执行；（2） 部门应在月度计划会议上或周工作计划及时反馈本部门计划及执行情况。2.5 计划总结计划的总结是对计划

11、完成情况的确认及汇总，并以此作为下月工作计划的参考及绩效考核的依据（绩效考核详见行政中心绩效考核办法）。3 月费用计划管理运作程序（资金使用计划）3.1 费用计划制定：依据本月工作计划安排、合同以及实际工程进度的执行情况，每月25日完成本部门月度预算计划，经执行总裁审核后，送资金财务管理中心统一编制公司月度预算计划。3.2 费用计划执行：按照获准的公司月度预算计划和预算管理流程执行；若计划中没有落实的款项在次月优先安排支付；计划外费用支付将视公司预备费或申请追加资金额度情况支付。3.3 费用计划总结：资金财务中心在支付资金时监控预算计划的执行，并逐笔注销，并将预算计划的执行情况随下月预算计划同

12、时上报有关领导。4 计划管理的控制措施4.1 若有重大变更，经执行总裁研究决定并进行修改，执行变更后的工作计划应在月度计划会议着重说明；4.2 对未完成计划的部门，应在计划书中陈述未完成的原因，并制定相应补足计划的措施；4.3 各部门责任人根据进度完成情况进行自我监控，若已确定完不成计划应提前一周通报，并制定相应补足计划的措施，并通报执行总裁；4.4 必要时执行总裁召集有关各方分析未完成计划的原因，并共同采取对策；4.5 对月度计划完成情况考核，将参照相关制度执行。PMG02进度计划编制要点1 目的便于项目总进度控制计划的编制，使计划具有可行性,对工作进行前瞻性控制。2 制定依据2.1 进度计

13、划包括下一年（月）度项目运作的各个阶段，各专业活动计划安排。年度进度计划必须表达各阶段、各专业活动的时间安排（起点和终点），以及各专业工作间的衔接关系。2.2 进度计划的时间安排是按照总进度计划规定的时间阶段（起点和终点）制定各阶段、专业活动计划的依据，各阶段和专业活动计划主要包括各个关键节点和关键路径。3 进度计划活动范围在进度计划中应表达的活动内容包括（但不限于以下内容）：（1） 规划、设计（如土地获取、总规、详规、建筑单体设计、园林景观设计、施工图设计开始及完成时间、各种手续报批等时间计划）；（2） 工程（如项目某一期开工及竣工验收等时间计划）；（3） 销售（如内部认购、取得预售证、开盘

14、、入伙等时间计划，销售进度计划）；（4） 各类招标、甲控材料设备采购；（5） 财务资金计划；（6） 物业（前期介入、物业验收、移交、物业管理等计划）。4 进度计划分类4.1 项目开发计划根据公司对项目总体的发展要求制定，提出项目从最初策划到交付各阶段的时间要求，是项目实施工期的总控制目标。4.2 项目总施工进度控制（重大里程碑事件）计划初步设计批准后由项目部在项目开发计划的基础上编制，主要目的是确定项目实施、组织施工及招标采购等各项工作的开始和完成时间。具体为：前期准备工作时间、基础施工图出图、基础部分承建商进场、基础验收、上部工程施工出图、主包单位、分包进场、主体工程施工及验收、装修样板房施

15、工、装修工程施工、室外及园建出图、室外及园建施工单位进场、外架拆除、室外工程施工、工程验收及交付等时间。该计划在编制时应注意综合考虑各种因素，科学安排分部工程之间的搭接关系，留有一定余量，保证经过有效的组织和努力能够达到。同时该计划将作为公司相关部门开展工作的时间参考依据。编制时采用甘特图或网络图。4.3 阶段性施工进度控制计划在施工图确定、主包单位进场后，根据项目建设计划分阶段编制。该计划应明确主要分项工程的起止时间，确定分项工程之间衔接，应能够对施工单位的合同工期进行有效控制，便于监理工程师在施工过程中随时对照检查，分析施工单位施工进度计划安排和设备、周转材料劳动力等资源的投入是否能保证合同工期的实现。编制时采用甘特图或网络图。4.4 其他计划图纸交付计划、分包商进场计划、样品确认计划、甲供设备材料进场计划、材料限价计划、资金使用计划、