业务管理贝恩观点持续增长从核心业务开始

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1、贝恩观点持续增长：从核心业务开始ChrisZookDecember16,2004中国入世后，很多国内外公司均希望能够搭上中国经济新壹轮增长 的快车。随着国外投资壁垒的取消，本土公司也均抱有很高的期盼。然 而，经理人应当清楚，通过偏离核心业务而进行大规模扩张以求增长的 公司是不太可能成功的于过去的十年里，我们对实现了持续增长的公司进行了研究（参见 ProfitFromtheCore ，哈佛商学院出版社） 。我们发现，尽管 CEO 们 均将实现增长作为其战略重点，但实际上，真正达到这壹目标的公司屈 指可数。我们发现，追求新的增长点及获利空间且不意味着放弃核心业 务。恰恰相反，持续增长通常是专注于核

2、心业务且不断将其强化和创新 的结果。之所以出现这种现象，是因为那些急于偏离其核心业务进行扩 展以求新增长的公司会因为舍本逐末、判断失误或扩张过度而失去增长 的动力。持续增长我们对“持续增长”的定义有多层面且非常具体的含义。我们认为， “持续增长”指于壹段较长的时间内，不仅收入和利润于增长，而且股 东总回报（包括股票价值和股息收入）高于资金成本。我们这样定义原 因有叁。第壹，我们发现，那些收入增长但利润未增长的公司尽管能够 于股市中为股东创造短期的财富，但从长远见，它们且没有创造经济价 值。第二，那些利润增长但收入未增长的公司难保增长的持续性，最后 终将淡出市场。第叁，那些收入、利润均见增长但所

3、创造的股东回报难 敷资金成本的公司，最终将失去投资者。我们根据上述定义对我们数据库内西方七大工业国中收入于 5 亿美 元之上的 1,800 家公司进行了评定。我们发现，于过去的十年中，实现 了持续增长的公司寥寥无几。事实上，我们的数据库中只有 16% 的公司 同时达到了收入和利润增长的标准。而达到全部标准的公司只占13% 。我们称这些公司为“持续增长公司” ( SustainableGrowthCompanies, 简称 SGC)。于确定了 SGC 公司实为凤毛麟角这壹事实之后，我们的任务便是了 解构成成功的增长战略的基本要素。我们的意图且非是想提供壹个程式 化的解决方案，供面临不同增长战略问

4、题和处于不同市场情况的公司套 用。相反，我们的目标是为公司决策者提供壹种方法，使他们能够借此 自己打开通向持续增长的大门。实现持续增长的要素于研究了 SGC 的战略之后，我们发现有四个基本要素对公司制定和 实施成功的持续增长战略至关重要。1. 专注于界定明确的核心业务；2. 充分发掘核心业务的潜力；3. 从强壮的核心业务扩展到关联的领域中；4. 随着市场的风云变幻重新定义核心业务。专注于界定明确的核心业务壹个公司的核心业务是建于该公司最具竞争优势的产品组、目标客 户、销售渠道、技术以及地理情况基础之上的。核心业务这壹概念对于 我们的各项分析极为重要，它构成了我们整个理论的基础。我们深知，界定壹

5、个公司的核心业务且非易事，它有可能会于公司 的管理层内引起极大的争议。对于某些公司，比如戴尔公司，确定公司 的核心业务相对来说简单壹些，即制造和直接销售个人电脑。然而对另 壹些公司来说，比如美国于线时代华纳（ AOLTimeWarner, 财富的 母公司）和 IBM ，公司会有几个不同的、各有特色的核心业务，这样， 要界定其核心业务就会困难得多。可是，无论如何，有壹个尽可能清晰 的界定对壹个公司来说是极为关键的。我们的分析结果明确地印证了这壹观点。大多数 SGC 只专注于有限 的几项核心业务。确切地说，将近 80%的 SGC只有壹项核心业务，但却 精于该业务，且于其各自的市场中独占鳌头。这类业

6、务为持续增长的源 泉。另外 17%的 SGC有着多项核心业务，且均于业内占领先地位。集团 公司及多元化运营的公司于 SGC 中仅占 5% 。成功的多元化运营，最着 名的壹个例子是通用电气公司（ GE）。然而，该公司近几年所创造的价值 大部分均是来自其主要子公司通用电气投资公司（ GECapital ）。我们的分析结果表明，大多数多元化运营公司应该收窄其业务活动，减少过多的增长平台。而那些涉足领域繁多但均业绩平平的公司则应重 新设计业务组合，以便开发出壹项单壹的、强壮的核心业务。我们研究 的 SGC 中，大部分公司均遵循壹个共同的规律，即业务专注的公司的市 场表现遥遥领先于那些没有明确的重点或核

7、心业务的竞争对手。例如， 于美国的啤酒业中，安海斯布希公司（ Anheuser-Busch ）领先于美乐 公司（ Miller ），而后者是壹家包装食品集团公司的壹部分；拥有多项分 支业务的摩托罗拉（ Motorola ）和爱立信（ Ericsson ）于移动电话方面 位居诺基亚（ Nokia ）之后；运营多项技术业务的巨擎惠普（ HP ）于个 人电脑方面落后于业务高度专壹的戴尔公司（ Dell ）。充分发掘核心业务的潜力成功的持续增长战略的另壹个关键要素是公司必须不断努力发掘其 核心业务的全部潜力。潜力的充分发挥能够通过投资于生产力的提高、 产品的开发、客户忠诚度的提升、销售网络的强化、以及

8、选择性的企业 收购等来实现。我们相信，许多公司均具备或曾经具备成功的增长战略 所必需的各项条件，但出于种种原因，这些公司没能意识到各自核心业 务的潜力，因而他们没有于核心业务上进行足够的投入，设立了过低的 业绩目标，或过早地放弃了核心业务。重要的是，那些未能充分发展其 核心业务优势的公司忽视了使核心业务达到其全部潜力且成为市场领先 者的叁个重要方面：1. 建立市场领导地位，增加收益 ,创造高利润率： SGC 壹般处于市场领导地位，其资金回报率比其他同业高，且获得比资金成本高10 17%的收益。2. 增加可投资资金，建立竞争优势： SGC 壹般比竞争对手的投资多 壹倍.充足的资金投入是 SGC

9、比竞争对手发展快的原因之壹。3. 拓展更大的利润源，发掘相邻业务领域内极佳的利润增长机会： SGC 能够利用现有的市场领先地位获取相邻产业的利润。我们认为，采 用放弃核心业务而转向其他业务增长的战略至少要付出俩个代价：壹是 使核心业务脆弱可击，二是多元化运营耗费掉大量的管理时间和资源， 且且于某些情况下仍会使投资者感到茫然，影响股价表现，从而损害公 司的价值。见壹见爱尔兰的健力士公司 (Guinness )。1759 年，34 岁的阿瑟吉 尼斯创建了健力士啤酒公司， 1886 年成为第壹家于伦敦股票交易所上市 的酿酒公司，不久又成为世界上最大的啤酒制造商。可是二次大战后， 吉尼斯家族推出了壹项

10、重大的多元化运营计划， 业务范围扩展到不下 250 个商业领域，这项战略造成了严重的后果。 20 世纪 80 年代初，吉尼斯 勉强维持的增长终于出现了停顿。而公司于其见家产品黑啤酒中的地 位也受到了严重侵蚀。这时，公司的唯壹希望就是重新回到其核心业务。 因此，吉尼斯开始了壹项大规模的剥离计划。根据这个为期 18 个月的计 划，公司卖掉了旗下 150 多家企业。值得庆幸的是，对吉尼斯来说，实 施这项计划仍为时未晚。通过将释出的资金重新投入到公司啤酒业务的 系统改造和新产品开发上，公司又回到了其创利的核心业务。最终的结 果是，于之后的八年中，公司的股价上涨了近壹万倍。从强壮的核心业务扩展到关联的领

11、域中进军关联产业， 即所谓“向相邻业务扩展 (adjacencyexpansion )”， 是增长的重要动力。通过涉足和本公司关联的细分市场或业务，公司能 够强化其具有创利能力的核心业务。随着时间的推移，有序的相邻业务 能够帮助公司壹步步转向更富吸引力的行业细分或根据新的市场情况进 行业务调整。我们认为这壹条尤其适用于那些有着强大的核心业务的公 司。然而，我们同时也见到，向相邻业务扩展也给这些公司带来了极大 的挑战，因为随着重心的逐渐偏移，他们将面对更多的风险。我们将各 SGC 的增长之路和其竞争对手的相比较，分析结果表明，围绕核心业务 选择新的相邻业务是壹项影响深远的决定，往往要麽引发新壹轮

12、强劲的 持续增长，要麽导致偏离正轨和发展迟缓。我们以往的经验以及对 SGC的研究表明， 90%和核心业务相邻的高 增长业务均可被归入以下五种常见类型之壹：1. 客 户 和 产 品 交 织 的 相 邻 业 务 (Interlockingcustomerproductadjacencies)利用现有的产品开发新的细分客户或利用现有的客户资料开发新的产品。例子：美国运通银 行( AmericanExpress )将其产品范围从旅行支票扩展到国际信用卡。2. 提高单位客户消费额的相邻业务( Share-of-walletadjacencies ) 提高客户的忠诚度，巩固核心业务，多方面满足其消费需求。

13、例子： 迪斯尼公司( Disney )于其动画及电影资产的基础上将其业务扩展到主 题公园及零售产品 司的核心能力，发展相邻业务。例子：摩托罗拉利用其无线核心技术推 出其电子产品业务。4. 加强网络效益的相邻业务 (Networkadjacencies )拓展互补的 网络或平台以扩大规模且提高使用率。例子：英国沃达丰公司 (Vodafone )于美国收购空中通信公司( AirTouch )及于德国收购曼内 斯曼公司( Mannesmann )。5. “创新”领域类相邻业务( New-to-worldadjacencies )利用 现有的核心概念、技术或资产于“白色空间”领域开创的业务。例子： 美

14、国的威廉姆斯公司( Williams )利用其于天然气管道运营中的经验进 入了光缆网络。任何发展相邻业务的决策均面临着壹个矛盾，那就是既要保护核心 业务又要向相邻业务扩展。怎样处理这个矛盾常常决定着公司能否实现 持续增长。美国运通银行和耐克公司( Nike )于相邻业务方面的不同经历就证 实了这壹点。于美国运通 150 年的历史中，公司凭借开发相邻业务取得 长足发展。大部分相邻业务均为公司带来了高额利润，特别是那些和旅 游支付系统关联的产品，如旅行支票和信用卡。然而， 1981 年美国运通 跨越出其老本行的业务范围而收购了投资银行 ShearsonLoebRhodes 。 1984 年又收购了

15、雷曼兄弟 ( LehmanBrothers )，进壹步加大了公司于投 资银行业务方面的投入。但最后，于斥资 10 多亿美元、花费了无数管理 层的精力和时间之后（更不用提这些年里错过了多少投资良机） ，美国运 通终于壹举砍掉该亏损业务，美国运通重新把重心放于核心业务上，公 司旋即恢复了强劲的增长。耐克自 1964 年公司创立至今已实现了 40% 的年增长率。其战略要 素之壹就是不断大规模地发展恰当的相邻业务，以充分发挥公司的优势， 实现新壹轮的增长。耐克的增长模式是开发出壹波接壹波的各具特色的 增长型相邻业务。 1976 到 1983 年间，耐克壹心扑于制造跑鞋上，年营 业额以 80% 的速度增长。跑鞋销售开始清淡后，耐克将其产品扩展到新 的领域，如服装，且取得相当好的成绩。 1994 到 1997 年，公司重新专 注于运动鞋制造，全力塑造“名人推崇产品”的产品形象，将年增长率 重新提升到 36% 。2000 年，耐克又推出其最新的相邻产品高尔夫产 品，包括泰格伍兹偏爱的高尔夫球。耐克进军相邻业务的模式也许较 常规的做法更大胆，但它作为壹个突出的例子，向人们展示了怎样通过 向相邻业务进行合理的资源配置以实现核心业务的增长。和美国运通向 投资银行业扩展不同，耐克所开拓的相