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1、 改革与变化-联想案例简介：联想控股有限公司（Legend Holdings Ltd.，简称联想控股）的前身是成立于1984年的中国 科学院计算所新技术发展公司，由中科院计算所11名科研人员凭借20万元资金创立。2008年，联想控股综合营业额1152亿元，总资产644亿元，历年累计上缴国家各种税收126亿元，公司员工总数近3万人。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第24位，2007年度中国企业500强排名中名列第22位。2010年，联想控股综合营业额1466亿元，总资产1121亿元，员工总数近4万余人，全国民企500强排名第3位。 经过二十年
2、努力，公司走出了一条有中国特色的高科技产业化道路；成功实施了国有股份制改造，建立起现代企业制度；立足中国本土市场，在和国外企业竞争中初战告捷，促进了民族IT产业的发展；学习西方成功企业的管理经验，结合中国实际，提炼出具有联想特色的企业管理理念，并成为核心竞争力。 变革之路：联想集团之所以获得这么大的成功，除了赶上了快速发展的电子市场，更离不开自身的努力，尤其是作为科技公司，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、品牌管理等方面对联想2004年至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。1. 战
3、略变革：（一）微利起家，技术取胜在上世纪80年代，IT行业迅猛发展，国内也涌现出大量的计算机代理商，以柳传志领头的中科院计算所新技术发展公司（联想前身）在此时成立，如何能在众多的电子公司中抢占到市场份额是联想最大的战略思考问题，联想赚到的第一桶金便是凭借着微利争取到一笔500台PC的订单，并以此逐渐积累下了资本。但使得联想真正跻身国内电子公司老大的依然是其在技术层次的天然优势，联想是依附于中科院计算机所成立的公司，其雄厚的技术实力是其他公司所不可比拟的，联想意识到仅仅凭着分销拿订单的方式无法真正地生存下去，只有以开发、研制、销售自己的产品才能有好的发展前景，而显然在80年代正是计算机行业蓬勃发
4、展的黄金时代，如微软也是在这一段时间中崛起的。80年代，计算机大量进入中国，但中国的用户却面临这一个难题，当时的运行系统全部是西文界面，而显然那时中国普遍的英文水准不高，这给计算机的发展带来了很大的障碍，而联想则仅仅抓住了这一市场，放弃了很多的经营项目，集中到联想汉卡的研制，这为联想带了了巨大的成功，公司名也正式更改为联想80年代末，联想资产已达到了千万级别。（二） 优势互补，进驻海外 1988年，香港联想电脑有限公司成立，这是一家由中国香港技术转让公司、香港导远公司、 联想集团3家持股的公司。其中中国（香港）技术转让公司拥有着雄厚的资本来源，导远公司在欧美地区已经有了多年的投资经验，而联想则
5、拥有者雄厚的技术人才实力，并在国内有着广大的用户基础，三家公司优势明显，相互合作，很快开始登上世界计算机市场的舞台。 九十年代时，欧美广泛使用的依然是286式微机，中国台湾和韩国则占据着大量的市场，联想向海外扩张之时，已经显示出了其雄厚的技术实力，拿出充裕的资金，研究出世界一流的电子器件，保证了产品的质量，从细微器件入手，和台韩争夺市场，很快占据了优势，从此，欧美有了中国品牌的产品。 在国外市场打开缺口之后，联想依然沿用了成立之时的微利战略，在保证了产品的质量技术领先的情况下，联想不断压低价格，依靠着自身贸易量的庞大，在价格战中占据了主导地位，而相对好的性价比，已经为联想创造了良好的声誉，市场
6、份额越来越大，集团的销售收入已经有近一半是来自于海外市场。（3） 抢占家用PC电脑市场 随着计算机行业的发展，普通人对于电脑的需求也开始越发明显，敏锐的市场嗅觉促使联想推出自主品牌的商用电脑，相继推出家庭电脑及相关外设，这为以后PC市场的竞争掌握了先机，良好的信誉，质量及售后服务使得联想主导国内的PC市场至今，尤其在2005年完成对IBM全球PC事务部，使得联想一跃成为世界第三大PC生产商，真正成为了世界级的集团公司。（4） 困境中的战略变革 2004年是联想集团面对的最困境的一年，上一个三年计划的失败，公司销售的停滞不前，传统业务停滞不前，新的业务拓展不开，PC行业的激烈竞争，外界投资者的质
7、疑声，联想急需对其战略进行调整。调整之一：专注“第一类业务”联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务PC（个人电脑）以及相关产品，其中包括笔记本电脑、服务器、外部设备等等这些业务。同时，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。首先将更关注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点能够相匹配。而前两年所提出的包括“IT服务”、“互联网产品”之类的新战略已经暂时性的退却到了“第三类业务”中。调整之二：引入直销，渐进式变革联想决定不再固守分销模式，引入直销与戴尔抗衡。联想集团新的营销模式采取渐进式变革调整为“直销分销”的复合营销模式：对大客户拓展实行电话营销和客户营销（直销）模式，对于零售
8、客户和中小企业客户，则加强渠道营销模式（分销）。对于多年合作的分销商们，杨一再强调，“未来我们的渠道分销模式依然将是我们IT产品销售的主力军，甚至可以说是80%以上的销售都依然会依赖于我们的渠道分销模式。”除了渠道方面的调整和创新，联想此次调整还将使公司组织管理架构向市场与销售倾斜，使销售战线向纵深拓展。毕竟PC业务是联想的根基和到目前为止现金流的主要提供者，随着行业进入门槛的不断降低，在PC市场内有方正、TCL紧随其后，外有Dell、IBM虎视眈眈的情况下，联想也认识到在这一主业上从组织架构到营销模式都不能再以不变应万变了。2.组织变革：联想集团组织结构变革历程各时期结构一.计算所时代（19
9、841988）:1984年由中科院计算所11名科研人员凭借20万资金创立。1986年倪光南带着“联想汉卡”加盟，成为当时联想第一个自主开发产品。二.Legend 时代：1.19881994年香港联想开业，“Legend”品牌开始诞生，PC成为主打产品销售方式上：以直销为主 销售部门分为一部、二部、三部、四部。大区：华东、中南、北方、西南、西北。批发代理部从事部分分销业务。2、19942001年：成立了专门负责PC的联想大微机事业部，由29岁的杨元庆主掌 销售体系：完全代理制。成立了诸如PMC（物流控制）、产品部等支持部门。2000年之后，联想开始分拆，神州数码和联想集团二分支浮出水面。3、20
10、01年2004 ：2001年4月，杨元庆宣布了联想新世纪第一个三年规划，以互联网为核心，以全面客户导向为原则，以满足消费类和商用类客户的需求为目标。6大业务平台包括消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务、部件合同制造。三、Lenovo时代1、 2004年2月28日：杨元庆宣布对联想集团进行重组。对大客户选择的是电话营销（直销）模式。对零售客户和中小企业客户选择的是渠道营销模式 2、并购IBM的PC业务：联想原有业务和并购的IBM个人电脑业务将在全球范围内整合在一起，形成统一的组织架构。（高级副总裁兼首席运营官）弗兰奥沙立文： 全球的产品和产品营销业务整合为一个新的全球产品集团。（高级
11、副总裁兼首席运营官）刘军将供应链的各环节合并成一个新的全球供应链系统，包括采购、物流、销售支持、供应链战略规划及生产制造等。2009年3月联想宣布了新的组织架构以市场成熟度代替地域来划分，成立两个新的业务集团。一个是成熟市场客户：加拿大、以色列、日本、美国、西欧等地以及全球大客户。另一个是新兴市场客户：中国内地、中国香港、中国澳门、中国台湾、韩国、东盟、印度、非洲、俄罗斯及中亚等国家和地区。联想对产品组织进行调整：将Think产品集团主要专注于关系型业务以及高端的交易型中小企业市场。而使Idea 产品集团：专注于新兴市场和成熟市场的主流消费者，以及交易型中小企业商用客户。联想发展的五个阶段：一
12、个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。(1)创业阶段：这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。(2)聚合阶段：这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理
13、者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。(3)规范化阶段：这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分
14、散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。(4)成熟阶段：为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。(5)成熟后阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于
15、成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。3. 品牌转变： 联想公司从中科院经手创办起家，一直走在中国计算机生产创新的前沿，其公司后来由柳传志接手，从国有企业转为民营企业，一直很重视其联想品牌价值的开发与管理。联想品牌在这些年里也经
16、历了一些变革，开始的英文名为“Legend”，后来改为“Lenovo”，其中“Le”保留，“novo”意为“新的”，体现了其创新为第一生产力的理念。 而对于其产品，联想从开始的单一品牌，到2005年收购IBM的全球PC业务之后，首先坚持以稳固IBM原有业务为主线在全球市场谨慎布局，而Idea品牌推出后，联想的全系列PC产品全部进军境外市场，开始与戴尔、惠普以及宏碁等进行全面竞争。而2008年开始，联想发生了品牌的转变，按照商用产品使用Think，消费产品使用Idea，完成了单一品牌向双品牌切换的工作。Lenovo从此仅作为公司母品牌，而产品品牌只保留面向行业、大企业客户、中小企业等商用市场的Think系列及面向消费用户市场的Idea系列。有一个对比，就是海尔公司的品牌战略，是典型的国内发展转向
