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1、.此论文从网上搜集得来，非本人所写，不代表本人观点。本文仅供参考，如有雷同，既是必然六西格玛管理及其实施摘要本文探讨了六西格玛管理的本质、六西格玛管理的起源，六西格玛管理在我国制造业应用现状、六西格玛管理实施分析以及精益六西格玛管理的探讨。关键词:六西格玛管理;持续改进;制造业应用;精益六西格玛SIX SIGMA MANAGEMENT AND ITS IMPLEMENTATIONABSTRACTThe paper addresses the essence and development to Six Sigma, the synergy of Six Sigma and Lean produ
2、ction. Six sigma management in our country manufacturing industry application present situation, the implementation of six sigma management analysis and explore lean six sigma management.KEY WORDS: Six Sigma management; Continuous improvement; Manufacturing application ; Lean Six Sigma目录第一章：六西格玛管理的本
3、质1.六西格玛管理的认知现状2.六西格玛管理的本质第二章：六西格玛管理及相关理论发展1.六西格玛管理的意义2.质管理理论发展过程3.六西格玛管理的起源第三章：六西格玛管理在我国制造企业中的应用研究1我国制造业在全球化生产中的地位2.我国制造业的结构特点3.我国制造业质量管理的薄弱环节第四章：现代制造企业建立六西格玛管理模式1.六西格玛管理要素2.六西格玛管理模式重要部门职能3.六西格玛管理的组织结构4.六西格玛管理实施流程5.六西格玛项目选择6.六西格玛项目计划7.项目效果评价和成果表彰第五章：精益六西格玛第六章：总结第一章：六西格玛管理的本质1六西格玛管理的认知现状从摩托罗拉开始倡导六西格玛
4、至今已有20年的时间,从GE、AlliedSignal成功实施六西格玛并对业界产生轰动效应也有十多年的时间,从我国企业最早尝试六西格玛也超过了5年的时间。时至今日,六西格玛的热潮依然不减,越来越多的企业在尝试它,越来越多的企业家、管理学者在关注它、研究它。据不完全统计,我国企业实施六西格玛的数量已经超过500家,成功实施六西格玛的企业在业界,尤其是供应链上所起的示范作用则带动了更多的企业对六西格玛跃跃欲试。不容否认,也有一些企业在实施六西格玛后并未取得期望的效果,成功或失败的背后都必然有其原因。作为企业家或管理学者,不能回避现实中的管理问题,而应该对现实中的问题进行发现、分析、提炼、总结,为其
5、他企业提供借鉴。近年来针对六西格玛方面的研究已经很多。但是根据企业界和学术界的交流发现,对六西格玛管理产生误解的、甚至根本不理解的绝非少数人。产生误解的原因也许和六西格玛的名称有一定的关系,因而有人简单地从统计角度出发将其理解为一种质量目标,认为推行六西格玛就要达到百万分之3.4的缺陷率,甚至把六西格玛纯粹统计化,把六西格玛简单等同于统计工具的应用。也有人认为所谓的六西格玛管理与全面质量管理中质量管理小组活动完全一样。不仅在国内,国外一些学者对六西格玛业有不同的看法,BengtKlefsj等人研究了六西格玛与全面质量管理(TQM)之间的关系,认为“六西格玛是TQM大框架之内的一种方法,是新旧工
6、具结合。因为六西格玛中使用的工具都是人家早就熟知的,只是比过去运用这些厂具时更系统化了。”1Reed认为六西格玛并无新意,它“出现很长时间了,只是换了种说法而已”2。更多的研究则是探讨六西格玛管理成功的以及如何将六西格玛与现有的管理体系结合3- 5。因此,非常有必要深入探讨六西格玛的含义利本质属性,让准备实施六西格玛和正在推行六西格玛的企业领导对六西格玛有一个正确的认识。2六西格玛管理的本质尽管六西格玛基于统计学上的正态分布,六西格玛质量水平要求百万缺陷机会中的缺陷数(DPMO)不超过3.4(或过程能力指数Cp 2.0,Cpk 1.5)6,7,但现在六西格玛管理的概念已经完全超出其统计含义,它
7、已经不仅是一种质量目标,更重要的是,它已经成为一种理念、文化和方法体系的集成。六西格玛管理早期的倡导者MikelHarry认为六西格玛是通过设计和监测日常业务过程,减少浪费和资源损失,提高顾客满意度,显著改进过程绩效的业务管理流程8。ForrestW.Breyfogle等人在“六西格玛管理”一书中将六西格玛定义为组织中的智慧与统计工具的有效结合,提高满足顾客需求的有效性和效率,六西格玛不是为了改进而改进,而是为了给顾客创造经济价值。因此他们认为,六西格玛是一种公司战略,而不仅仅是一种质量改进活动9。六西格玛是一套系统的业务改进方法体系,是旨在持续改进企业业务流程,实现顾客满意的管理方法。它通过
8、系统地、集成地采用业务改进流程,实现无缺陷的过程设计(六西格玛设计,简称DFSS),并对现有过程进行过程定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control),简称DMAIC流程,消除过程缺陷和无价值作业,从而提高质量和服务、降低成本、缩短运转周期,达到客户完全满意,增强企业竞争力。换句话说,六西格玛就是一个代名词,其含义是顾客驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题,而且包括业务改进的各个方面:如时间、成本、服务等方面。其方法体系也不仅仅是统计技术,而是一系列的管理技术、工业工程技术的集成10,11。六西格玛的魅力
9、在于它是企业取得和保持竞争优势、获得突破性业绩改进的管理模式。从六西格玛的本质来看,六西格玛管理体现了科学管理方法在企业的系统和集成的应用。所谓科学管理就是要从企业业务流程和管理活动的特点和规律出发,分析业务流程或管理流程中的问题,从事实和数据出发,找出问题的根本原因,提出科学的问题解决方案,实现业务流程改进,并建立有效的控制体系,保持持续改进。六西格玛管理模式之所以能够取得显著的效益,原因在于:首先,企业从战略出发选择改进机会并确定改进项目,保证了六西格玛项目能够取得突破性改进;其次,根据项目所涉及的职能部门确定跨职能的六西格玛业务改进团队,对团队进行六西格玛管理方法的培训,提供必要的资源和
10、支持,制定科学的项目工作计划,在项目工作中进行严格的项目评审,保证了项目的实施效果。最后,也是最重要的,实施六西格玛管理需要高层管理的参与和支持,并建立六西格玛管理的基础组织架构,这是六西格玛长期成功的必要保证。第二章：六西格玛管理及相关理论发展1.六西格玛管理的意义六西格玛管理是一项以顾客为中心、以数据为基础,以追求几乎完美无暇为目标的管理理念。其核心是通过一套以统计技术为依据的数据分析,测量问题,分析原因,以改进、优化和控制流程,使企业在经营运作方面达到最佳效果。六西格玛管理是美国企业在以往几十年推行统计过程控制、全面质量管理等质量管理方法基础上,为进一步提高产品质量进而改善企业业绩而发明
11、的一种质量管理新方法。从概念上讲,具有二个方面的含义一方面它是指在质量特性为正态分布时,考虑。漂移的基础上,产品不合格率为百万分之三点四,即稳定控制的合格率为,另一方面它又指工程师及统计学者用来精确调整产品及生产过程的高技术方法。管理法通过运用突破性的手法,增进产品及生产过程的质量,达到大幅度降低生产成本、提高顾客满意度,最终改善企业赢利能力的目的。美国学者彼德潘德等定义六西格玛管理为“一种灵活的综合性系统方法,通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解,对事实、数据的规范使用、统计分析,以及对管理、改进、再发明业务过程的关注”。六西格玛管理法的核心在于强调应用统计分析认识和缩
12、减产品服务过程中的变异,以达到满足顾客要求的目的。伴随着中国加入,制造业高速发展,中国成为名副其实的“世界工厂”,中国制造企业面对激烈的全球化竟争,要谋求长远的发展,立于不败之地,必须从根本上提高产品或服务的质量,同时又必须保证成本不会因质量的提高而增加,因此有必要引入在国内外成功大企业中颇受青睐的六西格玛管理。但是在我国企业特殊的情况下,在实施过程中又会遇到各种困难,通过了解正在实施六西格玛管理的企业或组织的实际情况,总结出如何在我国制造企业成功实施六西格玛管理。2.质管理理论发展过程质量管理从二十世纪发展到今天,大致经历了四个阶段,即1.质量检验阶段这一阶段以检验为基本内容,对最终产品是否
13、符合规定要求做出判定。检验所使用的手段是各种的检测设备和仪表,方式是严格把关,进行百分之百的检验。二十世纪初,美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”,提出了在企业人员中进行科学分工的要求,并将计划职能与执行职能分开,中间再加一个检验环节,以便监督、检查对计划、设计、产品标准等项目的贯彻执行。这就是说,计划设计、生产操作、检查监督各有专人负责,从而产生了一支专业检查队伍,构成了一个专职的检验部门,这样,质量检验机构就被独立出来。2.统计质量控制阶段这一阶段的特征是数理统计方法与质量管理的结合。质量管理范围从过程的结果拓展到了生产过程,它通过对过程中影响因素的控制达到控制结果的目的。与传统质量管
14、理阶段相比,它的范围从最终检验点拓宽到了过程整个制造工序。第一次世界大战后,休哈特将数理统计的原理运用到质量管理中来,发明了控制图。他认为质量管理不仅要搞事后检验,而且,在发现有废品生产的先兆时就进行分析改进,从而预防废品的产生。3.全面质量管理阶段世纪年代以来,随着科学技术和工业生产的发展,对质量的要求越来越高。要求人们运用“系统工程”的概念,把质量问题作为一个有机整体加以综合分析研究,实施全员、全过程、全企业的管理。年,菲根堡姆提出了全面质量管理的概念,即以质量为中心,以全员参与为基础,旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。4.综合质量管理阶段以顾客满意为中心,同时重
15、视企业与职工、社会、交易伙伴、股东等顾客以外的利益相关者的关系为强化这些关系,努力充实“新技术”,提高“速度”和“活力”,建立起具有“生存感”的组织为了适应时代感的变化,重视中长期的“预测与规划”和经营管理层的“领导”能力重视“人”以及“信息”的经营资源,使组织充满自律、学习、速度、柔韧性和创造性。3六西格玛管理的起源六西格玛已成为许多公司推动业务流程持续改进的一项重要活动。然而六西格玛并不是摩托罗拉公司凭空“创造”出来的,其方法受到了戴明(W,EdwardsDeming)、朱兰(JosephM.Juran)、克劳士比(PhilipCrosby)、费根堡姆(ArmandFeigenbaum)等
16、多位质量大师的管理思想成了一种可提供系统地发现、分析、解决问题的流程和方法。它与TQM、改善(Kaizen)、精益生产等管理方法之间既有区别又有联系,六西格玛与其它现代管理的模式和理念是兼容并蓄的。促成六西格玛发展至今的要因有四个:质量大师的质量理念,如戴明PDCA持续改进环、朱兰的质量改进三部曲;企业已有的六西格玛成功实践,如摩托罗拉、通用电器等企业实践:其它业务改进与管理方法,如福特8D、项目管理等;历史基础,如TQM、零缺陷管理等,虽然六西格玛管理中的方法并无本质上的创新,但是与过去的业务改进模型或质量改进模式相比,六西格玛的创新之处在于:一是从管理模式上,六西格玛将战略管理和战略执行力有效结合,通过高层领导的参与(自上而下的推进)和一套六西格玛的推进基础架构实现战略实施、流程优化、持续改进、组织学习与知识管理、
