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1、飞利浦公司的人力资源管理案例位于荷兰阿姆斯特丹的飞利浦公司是一家跨国电子公司，创办于1891 年，主要业务领域涉及家用电器、消费电子、医疗设备、生物科技等。公 司年营业收入达到280亿美元（2017），全球员工约7万3千多人。在美 国财富杂志评选的2018年世界500强企业名单中，飞利浦公司名列 第423位。作为一家百年老店，飞利浦公司都把人力资源看作是公司发展的重要基础。 所以，公司十分注重挖掘人才的潜能，是飞利浦历来贯彻的人才价值观。 在这个方面，飞利浦用了近百年的时间建立了一套属于自己的独特而完善 的人才选拔与培养机制。为大家就分享一下飞利浦公司的人力资源管理案 例，希望朋友们能从中获得
2、有益的启示。首先是对于人才的招募和选拔。作为一个庞大的跨国公司，飞利浦所采用 的招聘方式和渠道是多种多样的，从校园招聘新人；从外部有丰富阅历的 在职人士中猎取人才；以及从内部岗位轮换或晋升机制来选择人才，还有 内部员工推荐，等等。可谓是真正地做到了不拘一格降人才。这显示了飞 利浦在人才管理方面宏大的视野和广阔的胸襟。他们认为，有能力的人会 给公司带来巨大的利益，因此，他们只有把眼界放宽，四处搜索才有可能 将这些人才招致磨下，让他们为公同效力。当这些有能力的人聚集在一起 时，他们就是一个竞争力强大的团队，他们彼此之间所碰撞出来的火花对 于公同来说，就是一笔巨大的财富。公司一旦发现了人才，就会对其
3、进行能力鉴定经过鉴定。公司会对每个人 才的能力状况了如指掌，然后他们就会根据每个人的特点，为其安排合适 的工作岗位。这就是人尽其才。为此，飞利浦还专门建立了一套完善的评估体系，其中包括360度评估、 调查问卷等。在这其中，评估中心是重要的工具之一，它是飞利浦独特的 领导力发展工具。公司规定，每个被选拔出来有望进入管理层发展的员工， 都必须经过评估中心这一关的考验才行。经过这一评估，公司最终会根据 个人情况制定出一个详细的个人发展计划。为了确保公司每个员工的个人发展能随时得到帮助，飞利浦还专门设立了 一个“导师和辅导员计划”，在这个计划中，每一个员工都有指定的导师 和辅导员。通常，辅导员是员工所
4、在部门的领导，而导师是跨部门的更高 职位的人士所担任。导师和辅导员定期或不定期第与员工开展正式或非正 式的沟通，与他们分享经验或者是智慧，为他们提出合理的发展建议等。飞利浦公司非常重视为员工打造一个“有创造性的工作环境”。因此，公 司给予员工充分的授权、安排责任制的弹性工作时间、提供垂直整合的双 向沟通，打造人性且自由的企业文化。为了最大限度地提升员工的个人潜能，飞利浦经常会把大量员工送到国外 进行培训。他们认为一个优秀的员工首先要有良好的技能，其次还要有宏 大的国际视野。正如飞利浦的一个人事负责人所说：“人才是一个企业最重 要的，也是最稀缺的战略资源和核心能力。现代企业综合实力的竞争，说 到
5、底就是人才的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。可以说，竞争 是企业成败的核心，而企业的核心竞争力往往又是由企业所拥有的人才决 定的。”一百多年来，飞利浦正是在这样一种人才理念的指导下，培养 出了一批又一批飞利浦的精英。这些精英个个能力超群，视野开阔，可以 说，正是因为他们的存在,才使得飞利浦能够在业界屹立一百二十多年而依 然战斗力十足。人才是飞利浦技术创新的核心，是飞利浦领先世界数字技术的法宝。一流 人才的源源加盟使飞利浦不仅在电视机、显示器无线通讯、语音识别、可 视压缩机、光学存储产品以及半导体等数字技术领城中领先世界，而且使 飞利浦在照明医疗系统和家庭小电器及个人护理产品方面的技术也达
6、到 了世界先进水平。为了保持持续的技术领先优势，飞利浦与中国许多大学 及学院进行了长期合作。飞利浦高度重视校园招聘活动，为中国大学生提 供良好的工作机会，吸弓I有志之土加人飞利浦的团队，为了在中国培养世 界级的管理人才飞利浦有完整的计划对每一-位新加人的员工进行系统的 培训，包括职业发展规划、职前培训、职业轮换及海外就业，等等。如今的飞利浦无疑是全球电子类企业的佼佼者。它的旗下总共有五个事业 部:照明小家电产品消费性电子产品.半导体以及医疗系统事业部产品新盖 层面既深且广。试想，如果飞利浦没有一个能力超强的团队来支撑这个庞 大的集团的话，飞利浦将会是什么样子那么，什么样的人才是飞利浦的最 爱，
7、飞利浦又是如何找寻个中人才.将其培养成业界高手的呢?也许我们在 看过某地区飞利浦人力资源部门的负责人程先生说:员工只有在自由的环 境中，才能毫无顾忌地发挥自己的特长，才想象出更新颖、更具创意的设 计。可以说，这些人才是推动飞利浦不断前进的动力。”飞利浦在选才时， 会考量人才是否有国际视野，因为要配合国际作业，英文一定要好。还有 最重要的一点，就是人才要具有很强的适应能力，因为公司往往会因为工 作需要而把这些人派到世界各地去。所以，公司对每一个员工的要求是即 使被派到了与自己之前的工作毫不相干的部门或是地区，他们也能迅速地 融人到当地的团队之中，并且发挥所长为公同做贡献。除了要求员工具有较强的适
8、应能力外，飞利浦还要求员工要有创新精神。 商场是一个变幻莫测瞬息万变的地方，公司要想在其中生存和发展，就必 须紧跟时代潮流，用源源不断的新产品占领市场。所以，在飞利浦眼里， 具有创新精神的员工就是他们的宝贝，而没有创新精神的人，永远也不会 成为飞利浦的职员。为了使一个人能够“多功能使用”，公司经常会进行部门轮调。对此，某 地区飞利浦一位负责人说:飞利浦希望自家养成的人才都能了解各地企业， 只有如此，才能更深入飞利浦的企业核心。”为了让员工充分展现自己，某地区飞利浦还专门设立-一个训练营。这个 训练营每年举行一次，时间为三天。所有参加这个训练营的人都是被公司 认为是有潜力的员工。这些人要参加不同
9、课程的考核，然后又由其他考核 者评分，从中选出组织深富潜力的人才进行训练。这些人才被称为是“A 级人才”。所有参与者必须竭尽全力才行，否则就会惨遭淘汰。飞利浦是一个跨国且涵盖多种事业体的企业集团，因此这个训练营不只限 于个地区或某一个事业单位，而常常是混杂在一起的。例如：消费性电 子产品事业部的员工，会跟半导体事业部医疗系统事业部的人一起参加， 由于这些人来自于不同部门，不同地区所以在考核时，往往充满了火药味 儿，当然这十分有利于激发员工的创新和求胜欲望。飞利浦的选才工作是十分保密的，人事部门在选材时，不会对外透露任何 资料。甚至连活动方式都不愿说明，应聘者在答完题后，不可把试题带出公 司，人
10、事部门要回收。有人甚至打趣的说“参加”飞利浦公司的面试，就 像是参加高考一样。”为吸引人才并留住人才，飞利浦对每一位员工进行针对性的培训和职业规 划。例如，飞利浦公司有一项针对内部员工的“员工敬业度调查”,在每次 调查的过程中，所有的员工都会对公司的现状及未来发展提出自己的看法 和建议，而每次调查的结果也都会引起飞利浦公司最高领导层高度关注， 并成为指导公司下一步策略的重要依据。每位员工将与他的经理一起制定 个人发展计划，在计划中描述所有可以帮助员工发展个人能力的相关活动， 这些活动将帮助员工在接下来的一年中实现工作目标。可以说在这些活动的保证下，每位飞利浦的员工都有明确的工作目标和计 划。通过这样的方式将工作量化后，员工能更充分地了解自己的优劣势， 找出自己的问题所在而加以改进。在工作了一段时间以后，为了使员工可以 自己把握职业的发展，员工还可以通过内联网和互联网的系统，搜索、浏览 和申请世界各地飞利浦的工作。而作为飞利浦的员工，还可以报名参加公司为发展员工技能与知识而提供 的众多培训项目。无论员工在世界任何地方，都可以获得相同的，受益匪 浅的学习经历，也可以找到自己的归属感。正如飞利浦公司的一位高管所说：飞利浦能有今天靠的就是人才。人才是公目的魂，只有努力做到人尽其才.公司才会永久的发展下去。某地区飞利浦分公司的人才策略之后，就会明白了。
