员工激励方案模板范本

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1、员工激励方案模板范本第一章 总则第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意 识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、 绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划等。第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办 法，但须在本方案原则下执行。第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进 行。第五条第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。第六条 第二章激励考核第七条第六条绩效奖：具体见绩效考核管理办法第八条第七条销售提成：仅针对业务部，具体见文件关于营销部销售提

2、成比例的回复第九条 第八条 晋升（级）：具体见员工异动管理办法第十条第九条年终奖：公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月1日前离职的人员公司不发放 该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证书和奖金，员 工参选优秀员工须同时具备以下条件：1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。2）绩效考核有十个月以上为评为A等。3）当年功过抵消。第三章如何有效激励员工新管理工作中十分重要的一部分是对人的管理，人力资源管理主要是通过激励来实现

3、的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律， 运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创 造性，以保证组织目标的实现。由此可见，激励机制运用得好坏是决定企 业兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的重 要问题。一、影响激励的主要因素首先，员工是否相信他们的努力可以反映到 绩效评估中去。对于有些员工来说，答案是否定的。原因可能是他们缺少 必要的技能，这意味着不管他们多么努力，绩效也不可能很高。或者评估 系统的标准是非绩效因素，如忠诚度等，那么努力再多也不一定能得到更 高的评价。还有一种可能是员工认为经理不喜欢自己，因此，他觉得不管 自己的努力程度如何，在绩

4、效评价上都不会得到高分。这些现象表明，员 工激励程度低的一种原因就是员工认为自己的努力不会得到回报。其次，员工是否相信高绩效评估能带来高报酬。许多员工 认为，绩效与报酬之间没有太大关系，原因是公司的报酬不是以绩效为依 据。例如，如果薪酬是按资历计算或者对经理的献媚程度，员工就可能认 为绩效和报酬之间没有多大关系，因而很难受到激励。因此，公司需要建 立科学的、公正的绩效评估制度和体系，并进行宣传贯彻，让全体员工了 解。最后，员工得到的报酬是否是他们希望得到的。一个员工 努力工作，希望得到晋升，结果得到的是加薪；或者一个员工希望能做更 有乐趣和挑战性的工作，却只得到了几句表扬的话语。在这两种情况下

5、， 员工的激励都只能达到局部最优化。这些例子说明，将报酬个别化以适应 不同员工的需要是非常重要的。但是，很多管理者错误地认为，所有的员 工有着相同的需求，因而忽视了差异化报酬手段的激励性效果。因此，公 司对不同需求的员工，需要采取个性化的激励手段。很多员工在工作中没有受到激励，是因为他们看不到努力 与绩效的关系、绩效与报酬的关系，以及他们得到的报酬与实际想要的报 酬之间的关系。如果想要激励员工，就必须强化这三者之间的关系。二、员工激励应注意的问题1. 激励不等于奖励很多管理者简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机 制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措 施。从完整意

6、义上说，激励应包括激发和约束两层含义，奖励和惩罚是对 立统一的。激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如罚款、降职、 淘汰激励等。在每个企业中，员工都有各种各样的行为方式，但其中有 部分行为并不是企业所希望的。对希望出现的行为，公司可以采用奖励进 行强化；对不希望出现的行为，按照激励中的强化理论，可采用约束措施 和惩罚措施，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、罚款、淘 汰等，来创造一种令人不快或带有压力的条件，将员工行为引导到特定的 方向上。2. 精神激励不容忽视提到员工激励，人们往往想到的就是物质激励。许多管理 者认为：员工上班就是为了挣钱，因此金钱是对员工进行激励的最有效工 具

7、。有些管理者一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但在 实践中，不少企业在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并 未达到，员工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。美国管理学家 皮特指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息， 影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”客观看待和正确理解员工的需求，尊重他们的正当需求是 激励的基础，是激励的出发点。如果对于员工的需求和价值观理解错误， 那激励也就无从谈起。事实上人不但有物质上的需要，更有精神方面的需 要。美国的一项有关激励因素的研究表明，员工把经理对其某项完成工作 的赞扬列为所有激励中最重要的。但不幸的是

8、，在这项研究中，5 8%的 员工说管理者一般不会给予这样的表扬。可见企业不能仅用物质来激励员 工，精神激励有着不可替代的作用。3. 平均分配等于无激励有的企业在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反 而下降了。原因是没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的 “平均主义”，例如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”等等，打击了贡献 大的员工的积极性。奖金本来是激励因素，可在实施过程中出现了偏差， 使员工产生不满意感，反而抑制和消减了员工的努力水平。一套科学有效的激励机制不是孤立的，应当与企业的一系列相关体制 相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础，有了准确的评估才 能有针对性

9、地进行激励。在激励实施的过程中，一定要注意公平原则，让 每个人都感到自己受到了公平对待，必须反对平均主义，否则激励会产生 负面效应。三、建立有效的激励机制1 .建立科学的、公正的激励机制激励的目的是为了提高员工的积极性，影响工作积极性的 主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、薪酬福利和工 作环境等，这些因素对于不同文化的企业所产生的影响也不同。在制定激 励制度时要体现科学性，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息， 全面了解员工的需求。激励必须公正，激励制度一定要体现公正的原则。一个人 对他所得的报酬是否满意不是只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比 较，通过比较，判断自己是否

10、受到了公平对待，从而影响自己的情绪和工 作态度。因此，企业要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认 可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。2.精神激励与物质激励并重对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们完全可以采 用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的 员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”；或者写一张手写的 条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可。对于渴望 社会赞同的员工，管理者可以公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成 就感。也可以设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以便让员工一 次又一次地提升。为了加强团队

11、的凝聚力和激励，管理者还可以召开会议 来表扬那些有成效的团队。3.综合运用工作激励和参与激励工作本身具有激励力量，没有人喜欢平庸，尤其对于那些 年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际 拿多少薪水更有激励作用。企业可以根据自身的特点灵活运用工作激励。 为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要进行“工作设计”，使工作内 容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。此外，还可通过员工与岗位 的双向选择，使员工对自己的工作有一定的选择权。尽量把员工放在他所 适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培 养员工对工作的热情和积极性。4. 对员工分层次进行激励从事简

12、单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应 充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。 相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要 更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此 公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优 秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境，以及尽量提 供有挑战性的工作来满足这些人的需要。5. 了解员工需求，实施个性化激励在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人 的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要 明确两点：一是没有相同的员

13、工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采 取不同的激励方法，有针对性地进行激励。例如，年轻员工比较重视拥有自主权及创新的工作环境， 中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工 则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员 工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到 企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不 同需求的。这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变 化、社会时尚的变迁

14、、家庭的直接或间接需求等因素影响的。由于影响员 工需求的因素很多，而且既可以独立变化，又可以交叉影响变化，所以我 们一定要抓住员工的主导需求，才能进行有效的激励。6. 奖惩并用，引入末位淘汰机制激励之有效，原因在于人们在事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关注，而趋利避害的本能会使面临危机的压力转变 为动力。可以想像，人们在降低收入、失去工作等威胁面前，定会发奋工 作。末位淘汰制是为提高组织的竞争力，通过科学的评价手段，对员工进 行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职或 辞退。其目的是通过对末位的强行淘汰来增强员工的危机感和紧迫感，提 高员工的工作质量和工作效率，以达到推动组织的整体进步。第四章激励员工的方法第一部分激励个人鼓舞士气授权一对一沟通征求建议激发创造力进行职业培训让工作变得趣味盎然、富于挑战性第二部分激励团队目的清晰，目标明确团队精神高效会议团队主动性团队建议团队创造力自我管理的工作团队第三部分激励公司简化政策和规定培养员工的主人翁意识