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1、第一章 企业战略管理导论第一节 战略、企业战略、与企业战略管理一、战略（Strategy）：作战的谋略、关于长远发展的全局性谋划二、企业战略：关于企业长远发展的谋略重要性：产权制度：财产所有权（ownership of the asset）：对给定财产的占有、使用、收益与处分的权力市场分工：亚当斯密（ Adam Smith）：经济增长主要是劳动分工的结果 劳动分工论（Division of Labor）：作业方式：作坊、工厂 分工提高劳动生产力的原因： 第一，熟练程度的提高 第二，节约工作转换时间 第三，发明机器 分工理论的应用：比较优势：绝对优势、相对优势 比较优势的企业建构：企业核心能力与
2、业务外包市场竞争：市场结构：垄断、寡头、垄断竞争、完全竞争三、企业战略管理：（一）企业战略管理与企业战略企业战略：企业的“谋划或方案”企业战略管理：对企业战略的“管理”，即对企业的“谋划或方案”的制订、实施与控制 （二）企业战略管理与生产管理、经营管理：生产管理关注内部生产现场，核心问题是“投入如何转化为产出”经营管理关注企业的投入与产出，核心问题是“企业如何满足当前市场需求”企业战略管理关注企业未来的投入与未来的产出，核心问题是“企业的未来是什么”第二节 战略管理要素与层次一、战略管理要素：安索夫企业战略论（1965）：产品与市场领域、成长方向竞争优势和协同效应（一）产品与市场领域：现在做什
3、么、将来做什么 （二）成长方向：（三）竞争优势：技术、资金、设备、管理、人力 （四）协同效应：企业从现有产品与市场领域向新的产品与市场领域拓展时，现有和将来两个领域互相补充、促进，以获得更好的经营效果二、战略管理层次（一）公司战略（Corporate strategy）：企业战略总纲主要类型：增长战略、稳定战略、收缩战略（二）竞争战略（SBU strategy）：事业部战略（三）职能战略（Functional strategy）：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等（协同效应）三、战略体系第三节 战略管理过程（Strategic management proc
4、ess）n 战略分析（Strategic analysis）：（一）外部环境分析：机会与威胁间接环境：宏观环境直接环境：产业环境、竞争环境 （二）内部环境分析：优势与劣势企业资源条件、企业战略能力资源分析法、功能分析法 （三）战略目标设定：使命陈述：经营范围、经营目的、管理哲学、公共形象、自我评价n 战略制定（Strategic formulation）：公司战略、竞争战略、职能战略n 战略实施（Strategic implementation）：战略实施、战略控制第四节 战略管理理论的演变n 一 以环境为基点的经典战略管理理论阶段：战略与结构美国工商企业成长的若干篇章n 二 以产业（市场）结
5、构分析为基础的竞争战略理论阶段：哈佛大学商学院迈克尔波特n 三 以资源、知识为基础的核心竞争力理论阶段第二章 外部环境分析第一节 宏观环境分析:PEST模型第二节 产业环境分析：五力模型第三节 竞争环境分析：竞争者 竞争者的四个层次：品牌竞争者、愿望竞争者、平行竞争者、行业竞争者第三章 内部环境分析第一节 企业资源分析一 企业资源的分类：有形资源：人力资源、财务资源、物资资源无形资源：技术、商誉 二 资源分析的工具：价值链（Value Chain）第二节 战略能力分析：财务分析、营销分析、组织分析一 财务能力分析：（一）收益性指标：净资产收益率、销售净利率 销售毛利率、市盈率（二）安全性指标：
6、流动比率、速动比率、资产负债率、利息保障倍数（三）流动性指标：总资产周转率、固定资产周转率、流动资产周转率应收账款周转率、存货周转率（四）成长性指标：销售收入增长率、净利润增长率、固定资产增长率人员增长率（五）生产性指标：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均收入二 营销能力分析：产品竞争能力：市场占有率、盈利能力销售的有效性：销售绩效、促销活动新产品开发能力：市场决策能力三 组织能力分析：1良好组织的原则：有效、统一指挥、合理管理层次和幅度、责权对等2 组织能力分析的主要问题：管理层次和管理幅度的合理性、职责和职权的对等第三节 核心竞争力分析一 核心竞争力的含义：“组织中的积累性的学识
7、，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识” 二 核心竞争力的特征：用户价值性、延展性、独特性第四节 环境分析技术：SWOT分析法第四章 战略目标的制定第一节 企业愿景、使命与目标一 企业愿景：核心价值观、未来展望二 企业使命（Mission）三 目标：战略目标、具体目标第二节 战略目标概述一 战略目标：企业在一定时期内，为实现其使命要达到的长期结果二 战略目标的内容：利润目标、产品目标、市场目标、竞争目标、发展目标职工福利目标、社会责任目标第三节 战略目标的制定方法：n 时间序列分析法n 相关分析法n 盈亏平衡分析法n 决策矩阵法n 决策树法n 博弈论法n 模型法第五章 公
8、司战略n 公司战略的任务：确定公司的业务与市场领域扩大：增长战略维持：稳定战略减少：收缩战略第一节 增长型战略：战略类型：密集增长战略、一体化战略、多元化战略一 密集增长性战略：指企业在原有生产范围内，充分利用产品和市场潜力取得发展密集增长战略包括：市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式（一）市场渗透战略：在现有市场扩大现有产品销量 销量使用者数量每个使用者的使用频率 市场渗透战略的思路：增加使用者、扩大产品使用者的使用频率、改进产品（二）市场开发战略：1.扩大新的市场范围2.在新市场寻找潜在用户3.增加新的销售渠道（三）产品开发战略：产品开发战略是由现有市场和新产品组合而产生的战略前提条件
9、：对顾客透彻了解，能够提供满足顾客需要的其他产品二 一体化战略：指企业利用产品、技术、市场优势向深度和广度发展的一种战略一体化战略的类型：纵向一体化：利益：范围经济，降低成本；稳定供求，提高经营能力成本：弱化激励效应；加大管理难度；加剧财务紧张；降低经营灵活性；难以平衡生产能力横向一体化：利益：规模经济、减少竞争、扩张生产能力成本：管理协调、法规限制混合一体化三 多元化战略：相关多元化：同心多元化、水平多元化 不相关多元化 利益：范围经济、分散风险、增强竞争实力 成本：分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口第二节 增长型战略：实现方式：内部创业、企业并购、战略联盟一 内部创业：在企
10、业支持下，由有创业意向的员工发起，承担企业内部某些业务内容或工作项目，以此创业并与企业分享成果的创业模式 内部创业的特性：时间性、进入规模（大规模、小规模）二 企业并购 兼并（Merger）和收购（Acquisition）兼并：两家或更多独立企业合并组成一家企业收购：一家企业购买另一家企业的股票或资产，以获得对该企业全部资产或某项资产的所有权，或对该企业的控制权 企业并购理论：战略发展理论效率理论：管理协同：效率差异化 经营协同：规模经济效应、纵向一体化效应、资源互补 财务协同：现金流数量扩大化和时间分布合理化 筹资成本下降，投资机会增多 资本扩大，偿债能力提高市场势力理论：增加企业市场份额，
11、有利于获取支配地位 产业集中度价值低估理论： Q比率=公司的市场价值/资产重置成本企业并购：恶意与善意：善恶标准：目标公司是否同意收购条件 企业并购的整合：战略整合、业务整合、制度整合、人事整合、文化整合第三节 稳定型战略 含义：企业遵循与过去相同的战略目标，不改变基本的产品或经营范围，保持一贯的成长速度 类型：无变化战略、维持利益战略、谨慎前进战略、暂停战略 利：风险小、省力、人员稳定、防止急速发展的损失 弊：风险意识减弱，惧怕风险第四节 收缩型战略 含义：企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退 类型：转变战略：指企业经营由危机状态转变为正常状态的战略三阶段：收缩阶段：减规模，降成本（
12、裁员，砍开支） 巩固阶段：审计评估、增收节支、目标分解 重建阶段：正规化、扩大化放弃战略：指企业卖掉下属某战略经营单位，或转让、出卖、停止经营一个主要部门清算战略收缩型战略的适用条件：适应性收缩战略:适应外界环境变化失败性收缩战略:企业出现重大内部问题调整性收缩战略:企业存在回报更高的资源配置点第五节 公司战略的选择方法一 波士顿矩阵（BCG Matrix）横坐标表示某项业务的相对市场占有率纵坐标表示该项业务的市场需求增长率圆圈面积的大小表明该项业务销售收入的多少模型的重要假设与目标：规模：成本领先 资金：有效使用对BCG矩阵的评价：竞争优势的充分条件是差异化（Michael Porter）只
13、靠内部融资，对外部举债不涉及（科尔尼咨询公司）二 通用电气矩阵通用电气矩阵的应用步骤1.确定对每个因素的度量方法2.计算行业吸引力与竞争能力的等级值3.确定各经营单位的位置4.确定各经营单位的战略三 皇家壳牌石油：政策指导矩阵第六章 竞争战略第一节 基本竞争战略n 基本竞争战略的观念：竞争优势是一切战略的核心n 基本竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和重点集中战略 一 成本领先战略：价值链上的累积成本（各种价值活动成本之和）低于竞争对手的累积成本 类型：简化产品，改进设计，节约材料 降低人工费用：减员增效、提高素质、注意分配 生产创新及自动化：劳动力成本：自动化、人工化条件：外部条件：产品基本标准化或同质化，产品差异化的途径很少现有企业价格竞争激烈消费者转换成本低，具有降价谈判能力多数顾客使用产品的方式相同内部条件：先发制人、大规模生产、持续的资本投资、获得资本的途径易于生产的产品与熟练的生产技能、低成本的分销系统 收益：瓦解对手；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势；抵御购买商讨价还价；防止供应商的提价 风险：利润率低；投资的风险；丧失市场预见能力；易受外部环境影响二 差异化战略 1 产品差异化战略类型：产
