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1、史蒂芬咨询-超大型商业地产全程咨询案第一部分关于商业地产核心问题的分析核心问题一：为什么创业容易守业难？6页核心问题二：如何把握商业地产与住宅开发的本质区别？9页核心问题三：商业地产市场调研与住宅地产市场调研之区别？12页核心问题四：如何在商业地产项目中运用 SWOT分析？ 18页核心问题五：怎样寻找希缺性业态？20页核心问题六：如何正确处理购物中心商品组合功能定位与消费者的关系？21页核心问题七：如何寻求商业地产项目效益与风险的平衡？26页核心问题八：如何实现大型商业地产项目的百分百销售？27页核心问题九：如何完成大型商业地产项目的招商活动？33页核心问题十：如何实现大型商业地产项目的人性化
2、规划设计？35页核心问题十一：如何取得发展商、小业主、商户、消费者的四赢局面?38页核心问题十二：选择什么样的项目开发流程？40页核心问题十三：如何实现大型商业地产项目的可持续发展？43页第二部分大型商业地产项目开发概述购物中心基本知识点海外各国购物中心开发启示房地产开发荀的又一块奶酪、购物中心开发51页58页61页第三部分大型商业地产项目开发全程操作全程开发步骤一：确定项目所在地址65页全程开发步骤二：前期市场调研分析70页全程开发步骤三：进行项目财务经济分析85页全程开发步骤四：项目系统定位89页全程开发步骤五：项目总体规划设计108页全程开发步骤六：讲行项目的招商推广117页全程开发步骤
3、七：制定经营管理策略128页第四部分大型商业地产项目开发实战全案展示实战全案展示一：澳柯玛铜锣湾商贸广场135页实战全案展示二：华南 MALL141页实战全案展示三：金海联商业广场167页实战全案展示四：台北京华城176页实战全案展示五：中华广场184页-# -实战全案展示六：上海新天地191页实战全案展示七：浙江金华市某生态摩尔购物中心210页实战全案展示八：佛山东方广场257页第五部分大型商业地产项目开发全程操作的解决方案锻造大型商业地产项目开发动力引擎的解决方案267页策划解决方案、营销配合解决方案项目内部分析商业地产项目开发流程项目外部分析小业主承租商户相关利益者战略实施自2003年起
4、，中国房地产市场最大的变化莫过于商业地产的异军突起。由于商业 地产投资回报率、社会反响度均高于住宅项目，故中国掀起了一股狂热的商业地产 投资潮流。看似繁荣的表象下，往往掩盖着利润暗流。商业地产的诸多风险决定了它是一种双 刃剑式的投资种类。在面对商业地产开发时，多一点理性思考，少一点感性热潮， 方能避开暗流，驶向成功。本不分总结了商业地产开发的十三个核心问题，并用多年的实践加以分析、阐述，好不容易将商铺全部销售出去，招商状况也颇为良好，发展商长舒一口气，终于可以坐下 来享享清福了，但好景不长，租户撤场，业主闹事，发展商一时间焦头烂额，望天长叹， 难道商业地产创业容易守业难的命运不可逆转？ 以经营
5、商业的心态操作商业地产目前，许多人认为商业地产与住宅一样，属于一种地产，可以使用相同的地产操作模式。存有这种观 念的房地产开发商也不乏其人。这是明显错误的。因为商业地产在开发与经营运行等整个操作流程中与住宅开发操作模式有着本质的区别，开发商必须要有一种经营商业的正确心态去进行操作。以下是几个关于商业物业在不同情况下所遇到的不同问题导致的各不相同的严重后果。我们就各个 例子的症结进行了诊断并提出有针对性的解决方案。案例一：G市某大厦1该大厦位于G市历史悠久的商业中心XX路，占地面积4千多平方米，是 G市首次进行公开招标的用地项目。但随着项目招商经营的深入，各种问题也相继出现。症结分析一：以卖为主
6、，营销操作不当因其具有得天独厚的商业地理位置，形成当时盛行一时的“买铺当然是XX路”主题，故销售形势相 当火爆。但销售火爆的同时也导致了一个致命的错误，就是将商铺全部卖掉，造成后期难以集中运营管理。症结分析一：主题定位不确定该项目迄今为止总共历经了四次经营定位、四次招商，每次经营定位或招商的主题都不同。这说明该 项目在前期的市场调研、定位、策划、营销、运营管理等环节存在很大的弊端。诊断处方：做好前期市场调研，深入了解零售业经营特性一个项目如果在前期的市场调研时分析不准确，就无法作出准确的经营定位策略，进而导致后期经营无可收拾的后果。如果能在前期充分考虑到商业地产的操作特性，深入透彻地了解商业的
7、经营特征，则可 有效地避免这种经营困境的状况发生。案例二：F市著名步行街某大型商业广场该大型商业广场位于 F市最繁华的黄金地段，占地 4万多平方米，拥有六层共 14万平方米的商场、 2000多间商铺及八幢共 1600多套的豪华住宅，总建筑面积达31万平方米，是集居住、饮食、购物、娱乐于一体的大型现代化商住群楼。广场设计独特，气势磅礴，规模宏大，居当地商业广场规模之最。但就 这样一个大规模商业广场也曾经引发过一些令发展商十分头痛的负面事件。症状表现一：拖欠电费从1999年开始，一直到2000年，该商业广场所属物业管理公司因银行帐户余额不足，拖欠电费高达 2550万元，违约金也累积达到 500万元
8、。身为老城区商业旺地的该商业广场成为F市最大的电费拖欠户。症状表现二：扩建商铺引起业主强烈不满由于该商业广场的负一层和正一层的商场不断加建改建商铺、柜位，引起众多业主的不满，他们认为 该商业广场加建商铺占用了业主的公用面积，侵犯了业主利益。据业主反映，仅广场负一层和正一层的改 建就达40多处。就此类事件，该商业广场曾多次遭到业主的投诉和抗议。症状表现三：物业管理屡遭业主投诉F市国土资源和房屋管理局向社会公布了2001年度F市物业管理公司资质年审和定级情况，79家物业管理公司被注销资质，该商业广场物业管理有限公司因管理不合格、投诉纠纷严重而榜上有名。按照有 关规定，不具备物业管理资质的物业有限公
9、司不得参与物业管理工作，如果涉足物业管理领域就是违法。据当时业主反映，该商业广场物业管理公司是发展商聘请的，住宅业主对其管理早已不满。1998年，住宅业主就成立了首届业主委员会，还聘请了另一家物业管理公司进行管理。但是该商业广场物业管理公司拒绝退出。2000年，首届业主委员会将该商业广场发展商和物业管理公司告上法庭。2001年3月份，F市中院判决：限令发展商和F广场物业管理公司 30天内将该商业广场的物业管理权移交首届业主委员会。 但该商业广场物业管理公司一直未执行法院的判决，于是，越来越多的住户拒交管理费。一些商户曾联名 致函物业管理公司：“商户每月都准时如数缴纳管理费和电费，为何物业管理公
10、司拖欠如此巨额电费？管 理费和电费都到哪里去了？”该商业广场的物业管理公司对欠下电费的解释是：部分商铺租户及部分小业主未能向本公司缴清公摊及自用电费。症状表现四：发展商欠债，导致商铺即将拍卖该商业广场16000多平方米的商铺将拍卖， 估价近1亿元。这是F市地税局为了追讨该商业广场开发商所欠的近1亿元税款而强制进行的拍卖活动，也是F市首次因外资开发商欠税而进行的大宗拍卖。诊断处方：做好前期市场调研，深入了解零售业经营特性该商业广场可谓是多事之地，各种负面报道常常见诸报端。实际上，该商业广场具有非常好的商业位 置，处于旧城繁华商业区内，交通发达，人流熙攘，是商家经营的理想场所。但可惜的是，该商业广
11、场仅 享有“地利”，却没有“人和”。自交楼起，矛盾重重，纠纷不断，业主、租客和发展商、物业管理公司之 间冲突时有发生，且一直都没有得到满意的解决，不是不欢而散，就是大动干戈，往往是两败俱伤。根据以上各种事件分析，该商业广场的前期操作、营销及后期的运营管理工作都存在不正确的开发 操作心态，误以为商业物业与住宅物业一样只要全部售完就可以统一委托一间物业管理公司进行后期的运 营管理，因此没有做全面的市场调研，没有了解清楚项目的特性，未作出准确定位，未了解消费者、投资 者、经营商户几方面的心态及需求，未了解商业的经营特性等等问题，这样是不可能把整个商业广场运营 得好的。案例三：K市最大型地铁上盖商业城
12、该商业城坐落于K市最成熟的消费购物中心，地处东西向交通干道之中山路段地铁线上，负二层与地铁站直通。K市地铁日客流量预计达 113万人之多。该商业城是东南亚最大地铁上盖物业，掌管着全市最 强大的运输及消费力量，尽享先进交通之便，人流尽收。该商场负二层至九层为大型购物商场，拥有56000平方米的面积，集购物、饮食、娱乐、消闲为一体。可就是这样一个超大型商业城，其在经营管理上也曾存在错误的心态。症状表现：租户纷纷退场该商业城早期引进了香港著名的百佳超市，开业时曾形成排长龙购物的喜人局面。可是好景不长，-个处于人流最旺的大型购物中心竟然在开业不到一年内变成人迹稀少，并且连一直长期承租的主力商户一一华联
13、也退租了几次，最后竟以一平方米不到四十元的价格大面积出租给华联。至于其余的小商户也纷纷退场，导致一个外形极尽富丽堂皇的大型购物中心日渐萧条。诊断处方：业态定位要形成互动关系该商业城发生的事件说明一个商业物业无论建筑外立面多么漂亮、豪华，但仅凭这一点也算不上是一个成功的商业物业。商场开业时确实是吸引了鼎盛一时的人流购物长龙，但这类消费群并不都是整个商场的目标消费群。根本原因是该商业城的业态定位存在错位问题：其负一层是百佳超市，消费的人群绝大多数是 家庭主妇，而首层至二层却都是高档消费商品，消费群多是高收入一族，两者之间无法形成互动关系，这 就造成了该商业城持续经营、发展的主要障碍。创业容易守业难
14、弁非大型商业地产项目开发的定局，关键要看发展商是否有长远经营的心态。核心问题二如何把握商业地产与住宅开发的本质区别？商业地产开发与住宅开发既有联系又有区别。理解它们的本质区别有助于理性开发项目。那么，商业地产与住宅开发有什么本质区别？商业地产开发的核心要素是什么？商业地产项目的经济效益产生期长，产生模型不一而足目前，国内购物中心等商业地产项目的开发大多还在沿用住宅开发思路，这是不可取的，因为购物中心等商业地产项目与住宅项目在众多实际的开发操作模式上存在着本质的区别。具体表现在消费市场调研分析、开发周期控制、定价策略、商业设施配套等。住宅开发与购物中心等商业地产项目的开发在经济效益上有着本质的区
15、别，住宅的未来经济利润可使用普通会计利润来计算，而商业地产如果不使用经济利润来预算，将难以实现利润最大化，并且将潜藏风利润项目总开支开发成本总销售收入（销售额）住宅的开发利润途径只是单一的一次性总销售收入扣减总开发成本所得。商业地产的开发利润是通过无数次、多种途径的不定性收入形式，其中包括出租、销售、自营等来实现。而出租可以分作不定期租金回收入，一般分为 5年、10年或者以后的总体租金回收；商铺的销售分为短期与中期，即是指一次性 的销售或者是带租约销售等；自营即是从开发到经营都是由开发商自行操作，例如自营百货、超市、连锁 店、饮食娱乐等等各种商业形式，但当中存在着各种的经营成本问题（包括：产品生产、产品入货、工资、水电费等等开销成本）商业地产开发经济效益产生模型注：其中“ N年”代表永久年数或不定年数；“Y”和“ X”代表不定性收入模式商业地产项目的调研对象是商家住宅项目开发商可以自己分析市场，根据对市场需求的研究作出产品定位，决定户型的比例及住宅 产品类型。但购物中心等商业地产项目的消费市场调研则完全
