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1、研发项目管理日期：成都月日；深圳月日；杭州月日讲师：刘铭学费：￥元人天（含资料、中餐和证书）本课程有名额限制，额满顺延到下期，欲报名从速。博传培训网上海博传企业管理咨询有限公司【参加对象】研发总经理副总、公司总工技术总监、研发项目经理产品经理、员、研发骨干、或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。（项目管理办公室）成【课程收益】建立规范项目管理的模式：产品开发团队组织模式、项目管理启动计划实施控制收尾的规范过程。掌握基于企业自身发展阶段、 业务模式、 产品特点和企业文化等建立目标导向的研发项目组织模式。通过系统的学习项目管理，培养具备项目管理基本技能的项目管理人员。通过学习项目管理
2、过程、产品开发流程厘清研发过程的必要活动，运用恰当的计划估计方法，来提高项目计划的合理性，制定真正具有挑战性的计划。既不会让开发团队成员疲于奔命，也不会让项目总也无法收尾。通过学习实施规范的项目管理过程，进行有效的风险管理，减少产品开发过程中的变更（需求变更、设计变更、工程变更）的概率，降低返工次数。通过学习项目及项目管理的本质，提高项目经理的自身素质和掌握相应的技术工具与管理技巧，以帮助项目经理成为研发工作的责任承担者同时也是团队领导者。具体学习领域：了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法；系统掌握研发项目管理的思想、过程、方法和工具等；掌握项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想
3、以及了解计划制定的工具与技术；掌握项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；掌握有效的项目估计方法与技术（ 、 等）；掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；了解项目开发过程中常见风险。【培训特色】针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践、余家企业的研发管理内训和余家企业咨询经验、课堂案例教案、学员研讨及讲师点评。互动性：启发式教案，
4、讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。实用性：课程中模板表单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。流程性：以流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述的九大知识领域。【课程大纲】1 / 7课堂教案场景：研发总监：张总项目经理：小王项目：产品开发，即项目一、开场（）* 建立培训学习小组，开启融冰之旅* 识别学员演练项目，以便后续学以致用* 了解学员对研发项目管理的基本认识，提高针对性* 对从技术岗位转入管理岗位的人员进行思想重整讲师自我介绍、学员分组、识别个体培训需
5、求为课程开启奠定基础理解研发、项目、管理三个词汇，了解学员对管理、项目、研发的基本认识，自然导出本课程主要讲解内容识别研发项目管理过程中的管理难题为什么研发项目总是延迟为什么需求总是在变化为什么计划不如变化快为什么研发过程中总是解决不完的突发事件学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用为上述项目界定项目范围需求，讲师评述项目目标和需求的界定了解学员关于本课程的关注点二、理解研发项目管理的平衡思想（）* 通过提问讲述项目管理基本概念，达成共识，消除误区* 体会项目管理的平
6、衡管理理念什么是项目，研发项目基本特征场景：当张总将小王叫到办公室，交给其项目，两人如何开始关于项目的第一场对话？什么叫项目管理项目管理的精髓平衡，如何平衡？三个三角形，个纬度项目干系人：客户、管理高层、项目成员之间需求和要求之间的平衡。质量、时间、成本、范围之间的平衡。人与组织、过程、技术与工具之间的平衡。场景：经专家初步估计项目需个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在个月内完成此项目，小王该怎么办？讲师引导学员罗列各种有助于时间目标达成（缩短开发时间）的手段，至少种以上。针对每种手段，讲师讲解其优点、缺点、适用场合等，提高学员应对该类问题的能力。案例分析：公司如何用个月时间完成中国联通的项
7、目，保证产品能够交付？场景：张总和小王就项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。三、结构化的开发流程是项目管理成功的基础（）* 理解产品开发流程与项目管理之关系* 通过案例深刻体会结构化的产品开发流程的价值* 了解产品开发流程主要阶段，为项目计划与控制奠定基础为什么把产品开发流程结构化产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）2 / 7产品开发的阶段划分、举例产品开发流程的文件体系产品开发流程结构化的几个常见问题产品开发流程结构化容易陷入的两个极端场景：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作
8、，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？产品开发流程与项目管理的关系项目管理活动在产品开发流程中的对应关系如何克服流程与效率的矛盾产品开发流程的裁剪场景：小王告诉张总，我们（研发部）的任务就是完成样机，后面的试产、测试、验证等活动是测试部、生产部、质量部的工作，我们提供支持就行了。张总如何应对小王的说法？案例研讨：通过阅读材料，让学员身临其境，感受缺乏规范运作的研发企业的运作现状，反思自己（企业）的行为，并提出解决思路。四、系统化的项目管理全过程（）* 掌握研发项目从启动直至项目结束的全过程* 掌握具体、可操作的项目计划与控制的工具与方法* 关键工具与模板：项目任务书、 、集成项目计划、
9、里程碑、指标项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）启动子过程：明确项目目标，正式地开始项目计划子过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）控制子过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施收尾子过程：有序而正式的收尾，实现个人项目能力向组织能力的转化项目过程与产品开发流程之间的关系启动过程什么是有效的项目目标，遵循原则什么才是合理的目标有挑战性的目标案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）选择合适的产品开发流程生命周期模型建立项目团队，明确项目成员职责项目工作环境，构建配
10、置管理环境和工作目录项目开工会场景：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？计划过程为什么要制定计划计划制定的原则项目计划. 项目进度计划进度计划制定的过程第一步：活动定义（）第二步：活动排序（）第三步：活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点、成本构建模型等）第四步：制定进度计划第五步：进度计划控制如何制作两个问题，一个原则3 / 7场景：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用来分解项目活动。学员演练各项目组根据课程开始时识别的项目，列出表目的：掌握项目分解的方法，体会产品开发流程在识别项目行动方案中的作用任务时间的估计和计
11、算对高度不确定性任务时间的估算、关键路径和关键路径分析项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素场景：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员举例：进度计划举例：某金融安全产品的完整项目计划* 控制过程场景：张总要求小王每双周当面向他汇报一下项目进展，小王会如何汇报？为什么要进行控制？你知道你负责的项目的状态吗？计划的分层实施与分层控制控制过程会议加报告，用数据说话，准确了解项目的状态如何表示项目状态项目参数控制理论：控制图控制手段介绍里程碑管理案例分析：查德威克为何失败？如果您也要游这个海峡，您会怎么做？里程碑的特点
12、如何设置里程碑如何应用里程碑进行压力与动力管理项目报告周双周报月度报告阶段报告里程碑报告质量周报：客观反映项目过程质量与工作产品质量度量数据：定量项目控制变更控制：偏差申请、变更跟踪项目会议：开会就一定是为了解决问题吗？项目参数测评：举例说明进度偏差参数的测评方法，其它参数类推决策评审与例外管理挣值管理问题分析工具* 收尾过程项目正常关闭项目非正常关闭举例：经验教训总结案例分析项目总结报告五、研发项目的成功是团队运作的必然结果（）* 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合4 / 7* 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践* 体会项目经理、高层、职能经理在项目管理中的角色与职责项目的组
13、织形式职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）如何组建产品开发团队之团队介绍项目经理的角色和职责项目核心组成员的角色和职责项目外围组成员的角色和职责职能部门经理在产品开发中的角色和职责引导者的角色和职责研发项目经理应具备的技能研发项目经理的素质特征和性格特征项目经理如何培养所需要的能力学员讨论：如何解决企业面临的沟通不畅问题六、研发估计方法提升项目计划合理性（）* 了解研发项目团队模式及其优缺点、适用场合* 掌握符合研发基本规律和组织发展的业界最佳实践估计的意义：为什么要进行估计？有效估计的基础：如何才能进行有效的估计？估计对象：对什么进行估计？估计对象之间的关系估计的方法估计时点：何时进行估计？宽带德尔菲方法的估计过程三点估计法的估计过程选择不同估计方法的依据学员演练根据各个项目组识别的项目，应用估计方法进行估计案例分析两个命运截然不同的项目经理七、研发项目风险管理（）* 建立对研发风险的正确认识
