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1、区域市场的运作是一个公司整体营销战略 规划的一个有机组成部份；也是营销战略规划在 执行中的具体体现。可以说，区域市场的操作成 败在很大程度上决定着公司的整体营销业绩。根 据个人的实践经验我认为，可以采取以下六个步 骤来开展区域市场的营销工作：一、划分区域市场，确定策略目标首先，确定范围，定位类型，区域营销策略 具体化。通常来讲，市场与销售的开拓，总是存在一 个逐步扩展的过程，很少有哪一家公司一开始就 齐头并进地开发全国范围的市场。这就要求不同 规模、实力的企业，不同产品结构的企业，必须 确定大小不同的目标区域市场的空间范围。在具体确定了区域范围后，必须对区域市场 进行分类定位，划分出不同的区域
2、类型，如大本 营区域、根据地区域、运动区域、游击区域。不 同类型的区域，推行不同的营销策略：1、大本营区域是公司绝对占领（市场占有 率在60% 以上）的区域，对这类区域公司必须 确保投入，将营销分支机构建立到县级甚至乡镇 市场层面进行深度分销，牢固地占领终端网络对 区域市场进行精耕细作；2、根据地区域是公司绝对控制（市场占有 率在40% 以上）的区域，对这类区域公司应该 重点投入，采取经销商与终端相结合的渠道策略 （30%投入花在经销商身上70%投入花在终 端上），有重点、针对性地与竞争对手开展竞争；3、运动区域是公司没有相应的投入在短期 内不容易占据主导地位的区域，因此，最好避实 就虚与对手
3、开展竞争，在渠道上以零售终端带动 经销商上量为主（70%投入花在经销商身上 30%投入花在终端上），力争将市场占有率控 制在20%左右；4、游击区域是公司还没有客户基础的市 场，对这类区域公司没有必要投入人财物力， 采 取现款现货的营销模式即可。其次，进行区域细分，确定每个分区的具体 业务拓展目标。在确定了区域范围后，再综合考虑行政区划、人口数量、消费水平、交通条件、客户分布、 政策投入等相关因素，将该区域进一步细分为若 干个分区。并具体确定每个分区的市场开发和产 品推广进度、目标任务（含销售数量和销售金 额）、目标市场占有率、目标经销商和零售终端 等分销客户的名称。如某医药生产企业将全国分
4、为华中、华南、华北、华东等大区；再进一步又 将华中分为河南、江西、安徽、湖南、重庆、湖 北六个分区；其中湖北分区以“九州通八新龙 等经销商、以“中联人马应龙“同济堂三九 等零售终端为目标客户，力争在2004年年底 前实现销售额500万元，市场份额达到50% 以上。二、深入实际调查，建立客户档案虽然确定了分区内的目标经销商和零售终 端等分销客户的名称，但此时我们可能对它还一 无所知或知有不尽，这就要求我们的业务人员必 须进一步开展深入实际的调查工作，详细、真实 地了解它们的相关情况。通常的做法是建立目标 客户档案。客户建档工作有三点值得注意:第一，档案信息必须全面详细。客户档案所 反应的客户信息
5、，是我们对该客户确定一对一的 具体销售政策的重要依据。因此，档案的建立， 除了客户名称、地址、联系人、电话这些最基本 的信息之外，还应包括它的经营特色、行业地位 和影响力、分销能力、资金实力、商业信誉、与 本公司的合作意向等这些更为深层次的因素。第二，档案内容必须真实。这就要求业务人 员的调查工作必须深入实际，那些为了应付检查 而闭门造车胡编乱造客户档案的做法是最要不 得的。第三，对已建立的档案要进行动态管理。建 立客户档案并不是一项一劳永逸的工作，在开拓 市场之初填完一张表后就让它在文件柜里睡大 觉，这样的档案对我们的营销工作毫无帮助。我 们的业务人员需要通过高频率拜访，及时获悉客 户各方面
6、的变更和变动，将对应的档案信息内容 更新，做到与市场实际与客户实际相吻合。三、目标内部分解，指标责任到人 每一个分区，才是一个公司最基层的营销团队。虽然这个团队可能只有为数极少的 2-3个 人，但我们仍有必要将销售目标和任务落实到这 个分区的每一个业务人员身上，而不是仅仅摊派 到分区，更不是只停留在区域分公司。从公司到 区域，从区域到分区，分区到个人，才是一条营 销目标内部分解的完整路线。指标责任到人，一方面可以确保目标计划实 现的可能性，因为它将长远目标和整体目标细分 为近期目标和局部目标后，化远为近化大为小， 更能让业务人员看到完成任务的希望，更能鼓舞 士气。另一方面还可以真实地评估每一个
7、业务人 员的销售业绩。因为某一个区域或分区没有完成 销售目标任务，并不等于该区域或分区内部所有 的业务人员没有完成任务。考核到人，有利于激 励先进鞭策落后，有利于发现和培养新的业务骨 干，有利于防止区域营销团队过早老化。为了促进每个业务员尽可能多地完成销售 任务，可以以月、季、年为赛期，以区域市场甚 至以公司为赛区，开展业务人员销售竞赛活动， 让业务员在学比赶超的愉快氛围中轻松完成任 务。四、定位竞争对手，制定攻守方略（一）、重点突破，靶向瞄准。在区域市场上与同行竞争时，没有必要把所 有同行都当作竞争对手。同行并不一定就是冤家”。因为大家虽然是同行，但彼此的产品结构 可能迥然不同，渠道策略可能
8、大有差异，目标客 户也许完全不一样。以机枪扫射”的方式向所有 的同行发起进攻只会空耗自己的实力。 明智的做 法是通过仔细比较双方的产品结构、渠道策略、 目标客户的等多重因素后，选择 1-2个对立的 同行作为我们的竞争对手，再集中火力摧毁之。（二）、系统分析，知已知彼。市场如战场，只有做到了解自己了解竞争对 手，方能百战不殆。要做到知已知彼，区域营销 人员必须对自己、对竞争对手进行系统的分析。 具体分析时，我们可以利用SWOT分析法，从 产品功效、生产工艺、技术含量、包装档次、价 格定位、品牌形象、渠道策略、销售政策、宣传 支持等几个方面入手；看看自己在哪些方面占有 绝对的优势，在哪些方面又处于
9、相对的劣势；竞 争对手对自己最大的威胁是什么，自己战胜竞争 对手的控制市场的机会又有多大。只有以己之长攻人之短，避己之短守人之长，发挥自身的竞争 优势，找准攻击对方的突破口，才能在竞争中处 于不败之地。五、细化客户管理，夯实市场基础对客户要激励，更要管理。过度的激励容易 让客户牵着鼻子走，唯有细化的管理才能确保区 域市场长治久安。这种管理的细化通常体现在对 客户的任务、价格、信用和窜货管理上。（一）、任务管理在第三步中，我们已经将销售目标在区域内 部做了分解。但只做到这一步还不够，因为这还 不是销售目标任务的市场分解。只有将年度和月 度销售任务落实到每个业务员对应的、具体完成 销售的客户身上，
10、任务才算落到了实处。由此可 见，区域销售目标外部分解的完整路线应该在内 部分解的基础上更进一步，即从公司到区域，从 区域到分区，分区到个人，从个人到客户。（二）、价格管理对客户而言，产品供销价格的稳定性比产品 利润空间的大小更具吸引力。有一些公司的区域 经理，为了表明对大小客户（这里所谓的大小仅 仅是从客户自身的规模大小而非从本公司产品 在客户销售中所占的比重大小角度而言）的不同 重视程度或支持力度，通常是按客户的规模而不 是客户的类型来确定供货价格，结果在价格管理 上先自乱阵脚。为了维护价格的稳定性，首先要做到让相同 类型的分销客户享受相同的价格政策，如所有批 发类型的客户享受一种相同价格，
11、所有零售终端 型的客户享受另一种相同价格；其次要协助不同 级别的批发型客户统一其二次分销的价格， 因为 有些批发型客户为了上量经常会把供应商的年 终返利或其它奖励政策提前向其下游客户预支， 从而导致同一产品在同一区域的二次分销价格 不一致。（三）、信用管理如果忽视了对分销客户在产品分销过程中 的信誉等级、资金实力的考核，最终可能会导致 客户完成了销售任务却扰乱了市场，甚至一夜之 间 搬迁、倒闭关门”给公司造成巨额的呆死账 款。因此，对每一个客户的销售动态，都要随时掌握，特别是必须控制累计铺货额度。具体可建 立客户管理卡，采取信用等级评估、设定饱和铺 货量、控制货款结算周期等办法来加强对客户的
12、信用管理。（四）、窜货管理窜货最容易使当地的供销价格体系造到破 坏，也最容易使分销客户对产品的日后销售工作 失去信心。要想及时发现窜货现象，业务员只要 做到勤于拜访客户经常查看产品的销售流向就 可以了；但要想有效防止窜货现象，我认为必须 走标本兼治的道路。治标的做法主要有以下几种：1、事先明确 窜货责任。公司与业务人员之间签订责任状、公 司与分销客户之间签订严密的销售合同，三方事 先达成书面协议，为处罚恶意的窜货分子提供法 律依据。2、与分销客户联手抵制。将当批窜货 的销售额或销量累计到被侵入区域的分销客户 的业绩中，作为有效任务之一。同时，从当次窜 货客户和对应业务员已完成的销售额或销量中，
13、 扣除相应部份。3、勒令窜货者以零售价回购， 取消奖励或扣除相应的保证金。4、实行包装区域差异化。通过批号管理、区域专销控制等方法 对产品进行流向追踪。而治本的关键在于建立厂商一体化的战略 联盟合作关系，双方结成利益共同体，把产品的 销售都当成自己的事来做，才可能实现真正意义 上的市场控制，彻底解决窜货问题。当然这还得 依托整体营销理念转变和营销水平的提高。六、完善激励措施，鼓足销售后劲区域划分、实地调查、目标分解、对手定位、 客户管理等各项基础工作完成后，每个业务人员 和他所具体负责的客户也都分别打拼出了自己 的销售业绩，下一步就到了该翻开功劳簿论功行 赏的时候了。（一）、内部业务人员的激励
14、关于自身业务人员的考核激励，虽然不同公 司有不同的考核办法。但通过研究比较，我又发 现这些办法无一例外地有着如下几个共性：1、总体原则都是 数字论英雄，业绩定成 败”。因为市场不相信眼泪和汗水，也不相信苦 劳和疲劳，只相信功劳。所有的功劳都要拿具体的数字和业绩来说话。所谓工资定等级，奖金靠 业绩；收入有多少，全凭真本事。2、都有比较全面的考核指标和比较详细的 奖罚细则。不是以偏概全，也不是靠拍脑袋办事 没有奖罚执行的具体标准。以考核指标的全面性 为例，大多数公司都是以回款、利润、任务、费 用、应收账款、产品结构、日常工作等为基本的 考核项目。3、考核措施都是稳中有变。区域的营销工 作从一个阶段
15、发展到另一个阶段后，对应的考核 管理办法也会与时俱进，日渐完善。4、纵比和横比相结合。因为每个业务人员 和每个分区的基础都是不相同的，基础好的区域 业务员可能不劳而获坐享其成；基础差的区域业 务员可能要拼死拼活才勉强达到一定标准。如果 一概而论地采取业绩绝对值的考核方式将有失 公平。纵比就是将业务人员这一考核周期的业绩 与他上一考核周期的业绩相比较，如某一业务员 的业绩增长率=（当月实际回款额-上月实际回 款额）+上月实际回款额；横比就是将业务人员 的个人业绩与区域营销团队的整体业绩相比较，如某一业务员的业绩份额=个人回款额+区域 整体回款额。而这些纵向和横向的相对比值才是 团队成员排名的最终
16、业绩数据。（二）、外部分销客户的激励除了内部业务人员需要激励外，外部的分销 客户同样需要激励：任务完成好的客户会向公司 要更多更大的政策支持；任务完成欠佳的客户也 会要求公司调整任务指标。关于客户激励我认为 有两点要特别注意：1、对客户同样需要全面综合考评。有人对 客户抱着 有奶便是娘”的单纯态度，只考核客户 的绝对进货量，这是不科学的。我们应该全盘地 考核客户的一系列指标：如任务完成率（客户的 合同销量完成情况）、销售比重（本公司产品销 量占客户所经营的同类产品总销量的比例）、销 量增长率（当月与去年同期相比或当月与上月相 比）、利润率（必须扣除成本、促销、返利等支 持政策性投入）、价格管理、窜货控制、回款周 期长短，等等。2、不要一时头脑发热为了让客户重视本公司的产品而增加虚假性的激励承诺；也不要轻易改变对客户已有的激励措施降低激励力度，或截
