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1、格兰仕发展战略的思考与分析内容摘要从放弃彼时利润丰厚的羽绒服进军十几亿国人闻所未闻的微波炉行业，到备受很多人憎恶的价格屠夫，再到微波炉大王“赌命空调”开建占地3000亩的全球最大空调生产基地，格兰仕在人们的声声争议中，成功地完成了从0到160亿的蜕变。格兰仕的发展引起人们的思考与争议。为此，本文通过对格兰仕在发展的过程所采用的战略进行分析与对比，进一步了解格兰仕的战略优势与缺陷，并对格兰仕的发展提出一些建议。关键字格兰仕 ；发展战略 ；分析 ；启示目录内容摘要1一、格兰仕发展战略的简介2二、格兰仕的内部战略管理2（一）、低成本生产，低成本管理3（二）人力资源管理3(三)市场营销的策略4（四）核
2、心竞争力品牌策略4（五）科技创新5(六）企业文化格兰仕精神5三、格兰仕的外部环境分析6(一)新进入者的威胁6（二）供应商讨价还价的能力7（三）买方讨价还价的能力7（四）替代品的威胁8四、格兰仕与美的的比较8五、格兰仕给中国制造业的四大启示10启示一：企业应先做强后做大。10启示三：企业名牌战略应循序渐进。11启示四：市场“蛋糕”是共享的。11六、结束语12主要参考文献12一、格兰仕发展战略的简介在过去的发展战略中，格兰仕主要是以 “低成本”为基础，打造品牌知名度；同时在低成本和品牌知名度的基础上，开展低相关多元化（从微波炉到空调，从厨房电器到制冷产品）。而在调整发展战略的过程中，格兰仕逐渐以“
3、客户满意度和忠诚度”为核心，提升品牌美誉度；在建立了客户满意度、忠诚度及品牌美誉度的基础上，逐步深入完善高相关多元化（微波炉厨房生活电器生活电器）。二、格兰仕的内部战略管理从门外看格兰仕是一个热闹的企业，是家电行业的“新闻中心”有价格屠夫，价格杀手的绰号。但从业内看，格兰仕是一个相当理性冷静的企业，其内部有着自我特色的内部战略管理。（一）、低成本生产，低成本管理家电业是一个标准化强，技术成熟度高，适合大规模制造的企业，想要在这个行业出人头地，玩出名堂，玩出水平，第一条就是成本控制，另一条就是控制成本，这就是行业的本质。格兰仕29年练就的基本功能就是低成本盈利模式的持续性。格兰仕低成本生产策略中
4、首先制定了目标管理。如“五定五包”政策，（五定：定产，定质，定耗，定安全生产及劳动纪律，定零件加工单价，五包：包产，包质，包安全及设备保养，包物耗，包费用）并在此基础上总结“八大成本管理”(包括采购成本，技术成本，质量成本，消耗成本，能源成本，费用成本，财务成本和人工成本)不仅将物耗控制作为考核车间业绩的长久指标，而且还要求对主要的元器件的报废指标为零。还有在生产过程中追求精益生产的方式：准时生产，坚持5S法则，优化流程，提高工效，持续改善，挑战中前进。格兰仕认为只有这样大家一心的一根”弦“要一直绷紧，遇到做不了的事情，就要寻找解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。（二）人力资源管理格
5、兰仕集团是一个重视人才的企业，在格兰仕曾演绎了三顾茅庐故事的翻版-董事长梁庆德五上上海登门求贤才。格兰仕的经营理念之一就是“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕引进人才不靠高薪猎头，认为挖来的人才留不住，将会在企业内部造成不稳定的因素。格兰仕对自身需要的人才是通过想尽办法来寻觅。让骨干们有一种觉得一拼的共同事业，才能在企业内部建立一种同心协力干事业的文化气氛。(三)市场营销的策略1、格兰仕把业务及产品作为营销中一个重要的竞争因素进行产品挖潜，将公司业务及产品分为明星业务及产品，现金牛业务及产品，问题业务及产品，瘦狗业务及产品并针对不同的业务的收益，现金流不同采取不同的行销策略。2、进行渠道挖潜（通过
6、渠道的选择，去到的组合以及渠道的变更等手段，使产品更顺畅，更便捷，更高效地流向最终消费者）。3、进行技术挖潜，通过技术的不断升级，形成差品差异化，并阻止其他竞争对手进入，形成一定垄断优势。4、促销挖潜，利用消费者贪便宜，讲究物美价廉的心理特征采用促销方式有免费促销，折扣促销，竞赛促销，组合促销。（四）核心竞争力品牌策略格兰仕知道消费者以品牌为购买取向，产品的功效如何以及如何发挥是品牌的核心。消费者与品牌的关系称为品牌资产，为此，格兰仕创造其独特的品牌。产品能否取得消费者持久性的好感，主要是取决于其自身的品质的高低好坏以及带给消费者切身利益的多少有无。初次踏进格兰仕产品世界，你一定会被它五花八门
7、的产品弄得烟花缭乱：有微波炉，空调，电饭煲，电磁炉，电热水壶等不同的种类。但微波炉是格兰仕的当家花旦，承担着公司盈利的重任，更是格兰仕品牌识别和品牌联想的核心，因此微波炉产品的研发，设计，营销始终是格兰仕集团的重中之重。（五）科技创新自主创新不是口号，是一个企业综合实力的体现。格兰仕以市场为根本，在了解市场需求甚至潜在需求的基础上，通过技术创新生产出能够满足需求的产品。格兰仕长期以来坚持自主创新和自主知识产权，依靠技术创新和产品升级推出高附加值、高能效家电。最新数据显示：2009年格兰仕整个外贸领域取得了12%的增长，国内市场上依托家电下乡等扩大内需政策也获得高速增长。自主创新带动了格兰仕在产
8、品力、科技力、服务力、营销力、品牌力上的全面提升。格兰仕也通过产品、技术、商业营销模式、品牌等全方位创新，成功实现了从“中国制造”到“中国创造”的转型。(六）企业文化格兰仕精神市场占有率背后就是人心占有率，家电的竞争关键不是品牌，不是技术，而是感情，没有感情就没有资源，这是格兰仕流行的文化观念。格兰仕的精神团结，拼搏，求实，创新，让人深刻，格兰仕的宗旨是努力，让顾客感动，格兰仕的人格是诚信，自强到永远，让人佩服，格兰仕的目标是从优秀到卓越 ，格兰仕的理念是人是第一资本，格兰仕的战略是在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业格兰仕的方针是精益求精，永创第一 ，让人学习，格兰仕
9、的定位是全球名牌家电生产制造中心 ，格兰仕的精髓是变革，创新，速度。核心是奋斗。格兰仕的作风是我要干，格兰仕的信念充满信心，高度认同，奋勇前进。总之格兰仕文化深深扎跟在员工是心中。三、格兰仕的外部环境分析(一)新进入者的威胁对于一个行业来说，新进入者或者潜在的进入者可能带来新的生产能力，带来新的物质资源，从而对已有的市场份额的格局提出重新分配的要求。新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响，当进入障碍较小时，大量竞争者的参与不仅加剧了竞争的激烈程度，而且将削弱整个行业的品牌利润。影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、差异化、资本需求、销售渠道、市场份额、政府管制、转换成本和消费者忠诚等。
10、我国家电企业品牌国内集中度较高，国内新参与者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电企业品牌面临国外品牌的大举进攻。国外品牌的进入虽然面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步降低了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。（二）供应商讨价还价的能力 家电生产的原料供应商可能会通过提高价格来对行业内的竞争企业显示自己的力量。对于家电生产企业，其采购总成本影响到价值链，它的利润就可能由于供应商的行为而降低。我国家电企业品牌在过
11、去20年间凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国家电企业带来了极大的成本压力。（三）买方讨价还价的能力买方(家电产品的顾客)总是希望用最低的价格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。总体上来看，由于我国大家电品牌有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际市场上，我国家电企业品牌面临国外优秀品牌技术含量更高、性能更好、产品差异化更
12、大的家电产品的挑战，许多品牌采取低价策略以赢得消费者，在这种情况下，顾客有很强的讨价还价能力。而且近年来，我国大型连锁零售商的市场影响力日益增强，对家电品牌产品价格的控制力不容忽视。大型家电零售企业利用其规模效应和渠道优势采取高频率的促销等多种手段压低家电品牌产品的价格，由于这些大型家电连锁零售企业拥有对众多品牌产品的影响力，因此，在与家电厂商谈判时有较强的左右价格的能力。（四）替代品的威胁 替代品是指那些来自不同行业的产品或服务，但这些产品或服务的功能与该行业的相同或相似。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品的价格更低，或质量更好，性能相似甚至超过竞争产品时，替代品的威
13、胁会很强。在我国，家电行业普遍存在着技术、产品设计跟风的现象，一家有家家都有，结果产品同质化、同型化程度越来越高，行业内竞争越来越严重，整个行业的利润也越来越低。四、格兰仕与美的的比较俗话说，同行是冤家。说起商场冤家，同为顺德的两大家电巨头，格兰仕与美的或许是中国最知名的一对了。格兰仕与美的“夙鲺”已久。早在1999年前，格兰仕与美的在电饭煲和电风扇上就暗暗较劲，但是由于双方都没有进入对方的主战场微波炉和空调，表面上风平浪静，直至格兰仕斥巨资进军空调业，美的强行进入微波炉领域。格兰仕与美的战争就开始全面爆发。格兰仕1992年转产家电，1995年一举成长为中国微波炉冠军，1998年成为世界微波炉
14、冠军，业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市场的霸主地位。2000年，格兰仕斥资20亿元在中山建设全球最大的空调生产基地，志在创造第二个世界冠军。短短几年时间，格兰仕就跻身于世界空调一线品牌，出口进入四强之列，同时格兰仕空调在国内市场上也以积极稳健的步伐，实现了持续，稳定的增长，在空调行业竞争如此白热化的今天，这样的奇迹恐怕只有格兰仕能创造。听闻格兰仕要进军空调，2000年9月，美的选择了强行进入微波炉领域。美的此举显然是冲格兰仕而来。空调是美的集团的核心业务，格兰仕将战火蔓延到空调领域，显然对美的不利，因为格兰仕在微波炉行业成功的“价格战”策略如果成功复制到了空调行业，美的来自空调业务的利润将
15、大幅减少。为了打击格兰仕，美的采取了“围魏救赵”的策略，此举旨在打击格兰仕的后方，通过抢占格兰仕在微波炉市场上的份额，来减少格兰仕在微波炉方面的利润，想以此削弱格兰仕对空调业务的支持。然而不曾料想的是，格兰仕走了一条不寻常的路，格兰仕做空调，首先选择通过OEM的方式，吸收了国外先进空调技术。同时利用格兰仕微波炉在海外市场的知名度，短短几年时间就使格兰仕空调出口进入了四强之列。当格兰仕在海外市场取得了稳固的市场地位，技术更加成熟之后，格兰仕才开始大规模地进入国内空调市场。2000年国庆过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、冷暖机等空调系列产品在全国市场铺开，重点市场为没有采取集中供暖的南方城市，价格是同类产品的一半，极大地抢占了空调的市场份额，直接地威胁到美的空调的市场占比，至此，两大企业之间的矛盾进一步升级。两强的“死磕”并没有因此而结束。2005年，这股战火又烧到了小家电领域。是年，美的电器宣布剥离小家电业务，意图将其做大。巧合的是，同一年，格兰仕宣布大举进入电磁炉、电饭煲、电热水壶、电烤箱等产品领域，并宣布其已经拥有了1000多万台小家电的产能。至此，双方在微波炉、空调和小家电领域已成全面对峙状态。作为一个持续增长的企业，格兰仕空调已经成为一个最具成长力的品牌，拥有无限的升值空间，很多其他空调品牌的经销商纷纷向格兰仕伸出了橄榄枝，转向了格兰仕的阵营。与格兰仕做引领者的姿态不同
