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1、供应链管理知识点名次解释1.1. 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构供应链管理：是在整合利用资源的理念指导下，对从原始供应商到最终客户的供应链网络进行管理、协调和控制，使供应链网络能快速响应顾客需求，在合适的时间、地点提供合适数量的优质产品，进而实现供应链整体利益和成员企业利益的最大化库存：用于将来目的的当前处于闲置状态的资源牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递的时候，由于无法有效地实现信息的
2、共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致需求信息出现越来越大的波动供应商管理库存：是指由供应商按照预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表客户组织对客户的库存进行监督，规划和管理联合库存管理：JointManagedInvetory强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理着（供应商，制造商，分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理着对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象物流：现代物流是供应链管理的一个组成部分，是对供应链上各种物料，服务及信息从起始点到终点流动过程的计划，组织和控制活动的总称第三方物流：是指生产经营企业为集中精力
3、搞好主业，把原来自己处理的物流活动，以合同形式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理模式采购：（狭义）采购时企业购买货物与服务的行为（广义）采购是企业取得货物与服务的过程，它包括了企业为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动供应商开发：企业寻找符合自身要求的供应商并与之建立关系的过程供应商调查：供应商调查时在收集到潜在供应商信息的基础上，通过多种渠道来获取并核实有关供应商在生产，质量，研发，财务等方面的实际能力的信息供应商认证：通过对供应商的详细调查，认定供应商在某方面的能力能够持续满足采购方的要求供应商改善
4、：指采购方为了提升自身在质量，交付，成本，新产品研发等方面的绩效和能力，与供应商一起实施的对供应商的一切改进活动长期/柔性合同：长期合同指采购方和供应商签订的超过1年或无期限采购合同，合同通常没有明确规定购买货物的数量及义务折扣合同：指供应商为了激励采购方案实施有利于己方的行为，而依据确定的规则为对方提供价格优惠反向拍卖：企业公开自己将要采购的产品或服务，或通知潜在供应商，让他们公开竞价，企业与出价较低的一个或多个供应商签订采购协议代工：指制造商按委托商的要求进行全部生产活动，委托商提供产品的设计但并不进行生产二简答/问答供应链包括哪些环节？2. 原材料供应商、零部件供应商、最终产品制造商、批
5、发商或分销商、零售商、仓储企业、运输企业、顾客供应链管理的具体内容供应链的设计、合作伙伴关系管理、供应链下的资源管理、供应链产品需求预测与计划、供应链下的生产管理、物流管理、采购管理、库存管理、客户服务、研发管理、财务管理、信息系统传统管理模式：纵向一体化的特点（1）少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线（2）自行负责所有的生产环节，从原材料到最终产品（3）多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多（4）管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主（5）适合规模化的客户需求、卖方市场市场竞争的特点（1）产品生命周期缩短（2）产品品种数飞速膨胀（3）客户交期要求越来越高（4）客户对产品
6、服务的期望越来越高企业为什么要实施业务外包？3. （1）降低成本（2）快速推出新产品（3）提高灵活性，使用自己没有的资源）改善辅助职能4（业务外包的内容（1）特殊业务外包（如报关/法务/广告）（2）生产外包/质量管理外包（3）物流外包（4）支持职能外包（人力资源/IT/财务）（5）研发外包（6）采购外包（7）销售外包/客户服务外包生产外包的形式（1）部分生产环节外包（2）全部零部件外包（3）仅留核心工序的外包（4）OEM与ODM物流外包的内容与形式内容：运输，仓储，配送形式：第三方物流，第四方物流人力资源外包的形式与内容（1）劳动派遣（2）培训外包（3）薪酬体系设计外包/绩效考核外包（4）招聘
7、外包/裁员外包（5）复合职能外包财务外包取得了如下的优势（1）人员精简（2）实现了员工保密和财务业务独立性（3）专家的专业服务：宜久排除多年财务经验俄专家指导内部控制制度、税收筹划等为什么要销售外包？4. （1）不熟悉/了解特定的市场（2）不熟悉特定的渠道（3）市场上存在着壁垒（4）销售存在季节性供应链类型分类按产品分类：（1）功能性产品：产品被用来满足客户的基本需求，因而市场需求比较稳定，产品生命周期较长，产品品种较少、多家生产、竞争激烈，利润较低，如杂货食品（2）创新性产品：产品主要用来满足客户的高级需求和心理需求，因此市场需求易变，产品品种多、生命周期短、边际利润高，如时装流行音乐等按结
8、构分类：）效率性供应链主要体现供应链的物料转换功能，即以最低的成本最高的1（效率将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等;（2）响应性供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等供应链设计中的常见问题问题1：销售网络的长度问题问题2：销售网络的宽度问题问题3：供应网络的设计问题问题4：合作伙伴的选择问题问题5：供应链设施选址问题分销网络的影响因素交易数量与销售方的总交易成本顾客决策时间寻找顾客成本标准化定制化/运输特性/易损性销售利润分配与顾客沟通顾客的服务需求顾客对品牌的认可程度不同/熟悉当地的法律及执行程度购买理
9、性顾客需求的不确定性利用信息不对称顾客认可的销售渠道产品生命周期两种供需关系及其特点交易型关系：供需双方的关系仅限于此次交易,双方都试图在交易中最大化自身的利益，本质上构成了竞争关系特点：（1）双方倾向于保护自身的秘密，供方希望保密产品研发生产技术、成本等信息，需方希望保密自己需求的急迫性，心理价位，与其他供应商洽谈状况等，但同时希望更多的了解对方的信息以赢得竞争（2）双方将在产品的质量、价格等要素上达成明确的协议以约束彼此的行为合作伙伴关系：供需双方将在长期内保持合作关系，因此双方在保证自身利益的同时也兼顾对方的利益特点：（1）除了采购活动外，双方还可能在物流、生产计划、质量控制、新产品研发
10、等方面展开合作（2）双方在合作过程中将向对方公开部分的内部信息以实现这些合作（3）双方共同承担风险，共享收益合作伙伴关系的优势（1）降低供应链总成本（2）缩短上市时间（3）改进质量（4）技术扩散5）提高供应的可靠性合作伙伴关系的制约性17.（1）核心技术外泄风险（2）合作伙伴关系建立成本（3）合作关系排外限制（4）共同研发的知识产权问题（5）小公司的业务风险常见的综合评价指标体系业绩评价：成本分析/交货质量/运输质量/企业信誉/企业发展前景业务结构/生产能力评价：技术合作/人事简况/财务状况/设备状况/制造生产状况质量系统评估：质量体系/研发中的质量/供应中的质量/制造中的质量/质量检验与试验
11、/质量资料与职员企业环境评价：政治法律环境/经济与技术环境/自然地理环境/社会文化环境经营状况：银行信用状况/产品种类/是否主营业务/原材料采购状况/产品销售状况财务状况：三表信用评价：银行/被投诉记录/付款拖欠状况/担保抵押状况/同业评价供应商考察：管理规范化程度/合作态度/供应链市场竞争力/生产能力/管理风格合作伙伴选择方法直观判断法招标法采购成本比较法协商选择法之字图综合评价法层次分析法/20.库存造成的成本占用的资源成本资金闲置成本掩盖了管理中的问题有形损耗/无形损耗21.库存的分类（制造业）原材料库存半成品库存（零部件库存）产成品库存在制品库存间接物料库存22.库存的功能分类批量库存
12、：制造或采购超过立刻需要用到的量反耦合库存：将设备之间的干扰降至最低管路库存：分布在运输网路和配送系统的库存运输库存：两地之间的传输中的库存预期库存：涵盖预估销售增加的趋势、计划中的促销活动、季节性波动，计划性的工厂设备停机维修、和假期等的影响。避险库存：避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存安全库存：为弥补不确定因素而建立的库存闲置库存23.库存补给策略：订货点法(Q,R)策略：对库存进行连续性检查当库存降低到订货点水平R(安全库存)时即发出订货单，每次的订货量保持不变，都为固定值Q。适用条件：适用于需求量大、缺货费用较高、需求波动性很大的情况(R,S)策略:随时检查库存状态，当发现库存低于
13、订货点水平R时，开始订货，订货后使最大库存保持不变，即为常量S，若发出订单时库存为I，则其订货量为S-I(t,S)策略：定期检查库存状态，并发出订货，把现有库存补充到最大库存水平S适用条件：适用于不很重要或者用量不大的物资(t,R,S)策略：定期检查库存，当库存低于订货点R时发出订货，把库存补充道最大库存水平S24.供应链下的库存问题(1)没有供应链的整体观念(2)各家企业有自己的库存控制目标(3)对用户服务的理解与定义不恰当(4)不准确的交货状态数据(5)低效率的信息传递系统(6)忽视不确定性对库存的影响(7)库存控制策略简单化(8)缺乏合作与协调性(9)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的
14、影响25.需求变异放大的原因当供应链的各节点企业只根据其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息可能已经发生了很大的偏差26.牛鞭效应的原因风险厌恶的独立需求预测订货批量决策短缺博弈价格波动库存责任失衡27.牛鞭效应的危害(1)整个供应链的高库存(2)生产过程的高波动28.解决牛鞭效应的方法缩短供应链缩短订货提前期客户分类服务应用第三方物流来降低运输成本规避短缺博弈越级信息获取合理分担库存责任29.供应商管理库存的形式（1）供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行
15、存货决策，管理存货，存货所有权属于用户（2）供应商在用户所在地派工作人员，代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商（3）供应商在用户所在地无工作人员，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，存货所有权属于供应商（4）供应商提供产品的用于存货决策的软件，用户使用软件进行存货决策，用户拥有存货的所有权，管理存货30.供应商管理库存的必要性成本缩减：供应商：降低了需求的不确定性用户：削减库存成本降低运输成本/交易成本防止存货过期服务改善：降低缺货率有效的产品更新31.实施VMI应注意的问题成本分析：ABC法现在库存成本有哪些项目，VMI可从哪些方面降低库存成本？组建多功能小组VMI将如
16、何运行？VMI如何应对意外的情况？如何从现有体制过渡到VMI？框架协议：列明将来可能遇到的问题过渡到VMI如何处理人员的问题？VMI的逐步实施方案供应商的能力规划供应商的代表应达到什么条件才能满足客户方的要求？供应商将采取哪些措施来保证服务水平？物流的分类传统物流、综合物流和现代物流第三方物流、自营物流、内部物流流入物流与流出物流单向物流与双向物流物流的功能运输功能储存功能包装功能流通加工装卸搬运功能配送功能信息处理物流管理的目标降低成本（CostReduction）：将与运输和存储相关的可变成本降到最低减少投资（CapitalReduction）：指战略实施的目标是使物流系统的投资最小化改进服务（Servicelmprovement）:物流企业收入取决于所提供的物流服务水准物流的重要性连接企业之间和企业内部的各项制造活动协调制造活动，提高企业敏捷性创造用户价值，降低用户成本提供用户服务，塑造企业形象传统物流的特点设计：缺乏整体规划，缺乏与其他职能的协调信息：
