绩效管理基础知识优质资料

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1、绩效管理基础知识优质资料(可以直接使用，可编辑 优质资料，欢迎下载）绩效管理出自 MBA智库百科()(重定向自Managing For Performance)该条目对应的页面分类是绩效管理。绩效管理（Performance Management）绩效管理简介 绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理首先要解决几个问题： （1）就目标

2、及如何达到目标需要达成共识。 （2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。 （3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 绩效管理是通过管

3、理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环： 图：绩效管理的PDCA循环编辑绩效管理的侧重点 绩效管理的侧重点体现在以下几个方面： 计划式而非判断式 o 着重于过程而非评价 o 寻求对问题的解决而非寻找错处 o 体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序 o 是推动性的而非威胁性 绩效管理根本目的在于绩效的改进 o 改进与提高绩效水平 o 绩效改进的目标列入下期绩效计划中 o 绩效改进需管理者与员工双方的共同努力 o 绩效改进的关键是提高员工的能力与素质 o 绩效管理循环的过程是绩效改进的过程 o 绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程 编辑绩

4、效管理过程 编辑（一）绩效管理中的计划 1制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种 （1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。 （2）行为目标：指怎样做 确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。 明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（specific）反映阶段的比较详细的目标 M：可衡量的（measurable）量化的 A：可达到的（attainable）可以实现的 R：相关的（relevant）与公司、部门目标的一致性 T：以时间为基础的（time-base

5、d）阶段时间内 2对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。 3确定目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。 编辑（二）绩效管理中的辅导 在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式

6、有两种： （1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。 对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩） （2）对自己实现的目标进行评估 有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

7、 （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性； （3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注） （5）从员工获得反馈并直接参与； （6）针对结果目标和行为目标。 编辑（三）绩效管理中的评价 在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。 通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程

8、的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。 在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面： （1）量度：量度原则与方法 （2）评价：评价的标准和评价资料的来源 （3）反馈：反馈的形式和方法 （4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。 编辑（四）以考核为

9、基础的个人回报 个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。 编辑绩效管理的作用11.绩效管理有利于实现企业经营目标。绩效管理的目标是根据企业的发展战略来制定的，通过将企业的战略目标层层分解变为部门和员工的目标，在此基础上确定部门和个人的绩效目标，通过绩效评价，对员工的工作结果进行反馈，及时发现工作中存在的问题并进行修正，通过

10、提升员工的业绩从而达成企业的业绩，实现企业的战略目标，使企业进入良性循环。 2.满足员工的需求。员工的需求有不同的层次，当员工基本的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的就是员工希望知道自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的发展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，员工就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。 3.解决管理中存在的问题。员工绩效水平的高低与其自身的素质和努力程度有关，更与企业管理制度、管理理念和企业文化、管理风格有关。通过绩效评价和反馈，可以看到企业管理中存在的问题并能及时解决，使企业顺利地向前发展。 4.配合人力资源管理体系的运行。绩效管理系统与其他人力资源管理系

11、统的关系如图所示。 企业发展战略和企业文化是进行绩效管理的依据，绩效管理的目标是为了实现企业发展的战略目标。通过工作分析明确岗位职责是制定绩效考核指标体系的关键环节。招聘工作的质量直接决定着员工的工作绩效，而培训是提高员工工作绩效的主要手段和方法。绩效考核结果与薪酬体系相衔接，才能真正对员工起到激励作用。 编辑为什么要实施绩效管理？实施绩效管理，从某种意义上说，是企业对自己目前现状做出的反思与展望。 企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。 以前的观念是“别老坐在这里了，赶

12、快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜欢后一句话，因为它告诫人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。 做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以便更快更高效的发展。所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。 编辑绩效管理流程 1、制订考核计划1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间

13、 2、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。 6、考核结果反馈1）考核结果反馈的意义。 2）考核结果反馈面谈。

14、 建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 7、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。 编辑绩效指标的主要形式与内容 （一）关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上

15、反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。 （二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。 编辑建立绩效管理系统的条件 建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的