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1、浙江广播电视大学工商企业管理等专业（成人专科）管理学基础考试大纲第一部分 课程考核的有关说明一、考核对象本课程的考核对象是浙江电大成人专科工商企业管理等专业的学生。二、考核方式本课程考试采用形成性考核和终结性考核相结合的方式。形成性考核占课程总成绩的30%。终结性考试即期末考试，形式是一纸开卷，期末考试成绩占课程总成绩的70%。三、命题依据本课程的命题依据是教学大纲、考试大纲、文字教材。使用的教材是由王绪君主编、中央广播电视大学出版社出版的管理学基础（08年版）。四、考试要求教学过程中,有关基本知识、基本原理按“了解、掌握、重点掌握”三个层次进行，三个层次要求如下：了解：要求学员对这部分内容有
2、所认知；掌握:要求学员对这部分内容能够理解，即不仅要知道是什么，还要知道为什么；重点掌握: 要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练把握,同时能运用有关原理分析和解决实际问题。五、命题原则1考核是检查教与学效果的重要方式，是教学环节不可缺少的组成部分，是保证教学质量、培养合格人才的重要手段，必须予以高度重视。考核的目的是检查学员对课程基本原理、基本知识和基本方法的掌握程度，检测学员运用旅游学的基本理论和方法分析和解决实际问题的能力。2.本课程的考试命题在“管理学基础”教学大纲、考试大纲和文字教材范围之内。既考核对基本知识的识记能力，又考察综合运用所学知识对实际问题进行分析、解决的能力。3.试卷将
3、尽可能兼顾各个能力层次。4.试卷要合理安排各类题型的比重。考试题型有单项选择、判断、计算题、问答题和案例分析（可参阅导学后面的综合练习题和浙江电大相关网页）。5.试题的能力层次和题型是两个不同的概念。在各题型中，都可以含有不同能力层次的题目。命题时要两者兼顾，在一份试卷中保持合理结构。 六、答题时限期末考试的答题时限为90分钟。第二部分 课程考核范围、内容和要求1、管理的概念、管理的职能2、管理者技能、管理者角色3、泰罗的科学管理理论、法约尔的一般管理理论4、人际关系学说、正式组织和非正式组织、行为科学5、企业文化6、计划的类型、计划工作的程序7、目标的含义、确定目标的原则8、目标管理的产生、
4、目标管理的实施过程9、战略的特征、体系、SWOT分析10、预测 11、决策的含义和类型12、决策的方法（要会计算）13、组织结构设计原则14、组织结构的类型（直线职能制、事业部制）15、组织发展15、人员配备的概念、原则16、管理人员的来源、管理人员的选聘标准、管理人员考评 17、领导者的权力来源18、权变理论19、领导班子、调适人际关系的方法20、激励的概念、作用，挫折21、需要层次论、双因素论22、期望论、公平论、强化论、归因论 23、控制的类型、控制的基本过程24、沟通的分类、沟通的障碍25、冲突样 题单项选择1. 当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（）的角色。A发
5、言人B组织联络者C领导者D精神领袖2对于基层管理者来说，具备良好的（）是最为重要的。A人际技能B概念技能C技术技能D管理技能 (参阅管理学基础导学练习题、平时作业)。判断题1从19世纪末期到20世纪初期，欧洲和美国都相继有人提出比较系统的管理理论。比如，在美国表现为泰罗创建的科学管理理论，在法国表现为法约尔的行政管理理论。（） 2.现实中，许多中小型组织大量采用的是非正式计划。（） (参阅管理学基础导学练习题、平时作业)。问答题1.管理的职能2.简述计划工作的程序。3.试述目标管理的实施过程。4.组织结构设计原则有哪些？5.人员配备的原则6.马斯洛的需要层次理论把人类的需要归为五大类，它们都是
6、哪些需要？7.简述期望理论。8.简述公平论9.简述强化的类型。10.试述控制的基本过程。计算题 1某公司生产某产品的固定成本为100万元，单位产品可变成本为700元，单位产品售价为900元。试用盈亏平衡点法确定其产量。2某企业在下年度有甲、乙两种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 损益值 概率方案滞销一般畅销 0.2 0.3 0.5 甲方案 60 160 300 乙方案 0 180 360用决策树法选择最佳方案。3某企业计划开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案制造成本、产品性能各不相同，在不同的市场状态下的损
7、益值也不同。有关资料如下： 市场状态 损益值 方案 畅 销 一 般 滞 销 方案A 300200 100 方案B 350 160 50 方案C 450 100 0试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。（假设最大值系数为0、7）4某企业在下年度有A、B、C三种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示： 市场状态 损益值 概 率方案 滞销 一般 畅销 0.2 0.3 0.5 A方案 60 160 300 B方案 80 120 320 C方案 0 180 360用决策树法选择最佳方案。 案例分析案例1: 某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的
8、发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。果然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投放市场，这种冰柜物美价廉，一问世便受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上。主管生产的副厂长李英是半年前从本市二轻局调来的，她今年4
9、2岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。这种状况如不及时改变，该厂几年的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撒，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管)。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局
10、面。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此这般呢”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好办法、好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢?原来他建议该厂再设一个生产指挥部，把李英升为副指挥长，另命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了两人的积极性，解决了一个两难的问题。 小刘是该厂新分来的大学生
11、，他看到厂里近来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢?这不是机构重复设置吗?我在学校里学过的有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是因事设人，咱们厂怎么是因人设事，这是违背组织设置原则的呀!”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗? 问题： 1企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”? 2你认为王教授的建议是否合适? 3你怎样看待小刘的疑问?案例2：司机的工作时间流程 美国联合邮包服务
12、公司雇佣了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们“在邮运业中办理最快捷的运送”这一目标，公司的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。 以他们的送货司机的工作为例，公司管理者对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，对每种包括送货、暂停和取货的活动都设立了时间标准，还把遇红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间都记录了下来；将这些数据输入计算机中，从而给出了每一位司机每天工作中的各个环节的详细时间标准。 为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的时间工作：精神高度紧张，当他
13、们接近发送站时，立即松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到l档上，为送货完毕离开作好准备。然后，才从驾驶室出来到地面上，左臂夹着文件夹，右手拿着包裹，看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客的门前，敲一下门(以免浪费时间找门铃)，把货送进去之后他们回到卡车上再完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?但它却能带来高效率。联合邮包服务公司是世界上效率最高的公司之一。 问题： 1、该公司为获得最佳效率所采用的时间程序并不是他们创造的，实际上是（ ）的成果。（ ）的兴起距今已近百年，但是，这些程序和成果今天仍然有效。A. 德鲁克的目标管理B.梅
14、奥的人际关系学说C. 泰罗的科学管理2、这个理论的主要内容有哪些？案例3：保罗的领导方式保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学位以后,到一家大型会计师事务所在芝加哥的办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高度的判断力和自我控制力。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是一位很成功的领导者和管理人员。他主张工作人员之间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了在纽约工作时取得显著成效的那种富有进取心的管理方式。他制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，他解雇了12名员
