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1、细心整理试论人力资源管理流程再造一、企业流程再造涵义对于企业来说,利润恒久都是其追逐目标。获得利润一方面要依靠增加收入,另一方面要依靠于降低本钱。因此,许多西方公司都致力于去除那些缺乏活力业务、精简机构、裁减人员、联合、对组织进展再设计等活动,借此提高企业利润,赢得竞争优势。流程再造就是这些公司所接受众多方法中特殊著名一个。1990年,著名管理学家米歇尔哈默(Michael Hammer首先提出业务流程再造(Business Process Reengineering,即BPR理念,他于1993年指出企业流程再造是对企业业务流程作根本性思索和彻底重建。流程再造是一种根本性变革,它深化到企业管理
2、思想和组织构造,它以顾客为导向,以业务流程为中心,以提高企业市场竞争力为最终目。作为一条削减非增值性工作途径,流程再造不仅适用于生产流程改造,同样也可以应用于企业各项管理领域。而对于人力资源管理流程来说,同样须要流程再造对其进展优化调整,以实现企业整体利益最大化。二、人力资源管理流程再造势必性或许有人会认为,人力资源管理只是为企业生产运营供应支持效劳性工作,即使将流程再造应用于其中,也不会给企业带来巨大效益,相反,这样做生怕还会加重企业负担。但事实上,有许多企业已经或正在致力于通过流程再造改善他们人力资源管理流程,而且,这其中也不乏世界知名大公司。为什么会这样,是这些企业决策出现问题了吗?明显
3、不是,而是它们感受到了压力,相识到了问题,才选择了这条道路。首先,以职能为导向组织已无法承受巨大国内外经济环境压力。1、全球化促进了国际间经济沟通,各企业为谋求生存而进展竞争变得空前猛烈,任何方面处理不当都可能让企业陷于不利境地。因此,对人力资源管理工作好坏同样也不行掉以轻心,人力资源部门高费用奢侈和低效率很可能就会成为压断企业这匹骆驼脊梁致命稻草。2、员工价值取向变更和微小环节管理须要等,给人力资源管理工作提出了更高要求。对人力资源部门来说,员工就是顾客,而企业也同样是顾客。一方面,随着对人性相识不断深化,对员工管理也越加困难;另一方面,企业为赢得竞争优势,也不断向人力资源部门提出更高标准。
4、因此,要满足员工和企业要求,权衡两者利益,就必需保证人力资源部门高效率。3、市场变更和技术开展速度越来越快,加之国内外各种法律法规不断出台,要求企业必需有很强适应实力。而人力资源部门要想更好地支持组织开展,就必需从组织须要启程,以业务流程为导向,更高效率地供应各种效劳。其次,以职能为导向人力资源管理模式存在着许多缺陷,这些缺陷极大地阻碍了人力资源管理工作向低本钱、高效率方向开展。因此,通过流程再造对人力资源管理流程进展改造已势在必行。1、在以职能为导向模式下,下级只对上级领导负责,却不是对顾客负责。人力资源管理工作,主要就是为了满足组织决策层、各部门以及相关员工须要,为他们供应效劳。而所供应效
5、劳能否满足这些顾客要求自然成为评价人力资源管理工作好坏根本标准。但在职能导向模式下,下级关注只是能否完成上级领导下达任务,对顾客需求却置假设罔闻。这也难怪许多人认为,人力资源管理不但毫无管用,而且什么人都能做。2、在人力资源管理中存在许多无效工作。人力资源管理各项工作通常分属于不同职能部门,这些部门设立完全是依据企业须要,而不考虑是否有利于业务流程运作。人力资源管理工作本身就比拟困难,往往须要多方面专业人士协同完成,将人力资源管理工作简洁分工,并以此设立各种部门是不行取,这将导致许多重复性工作,造成人员、时间和资金奢侈。3、人力资源管理各项工作之间缺乏优先级限制,难以协调。在对有限资源进展支配
6、时,往往就难以保证最重要工作获得足够资源。长此以往,冲突将不断激化,冲突也将在所难免。4、直线职能型组织构造无法满足协同合作、信息更新及交换要求。现代企业通常接受直线职能型组织构造,在这样组织中,人力资源部门下属诸多职能部门通常是各自独立,而它们之间合作及信息交换,那么要通过领导进展协调。人力资源管理工作是特殊困难,这种合作及信息交换特殊频繁,进而造成工作高本钱低效率,信息滞后及失真,下属部门间冲突,工作无法协调等问题。三、人力资源管理流程再造可行性流程观念正在深化人心,流程再造在人力资源管理应用也成为一种势必趋势。实施流程再造各种条件已然具备了,流程再造正成为组织变革有效手段。首先,理论健全
7、和实践支持。流程再造诞生已经有十几年了,经过众多学者不懈努力,流程再造理论已经比拟健全,即使是在人力资源领域探究,也已取得了必需成果。另一方面,众多公司流程再造实践,也为后来者积累了许多阅历,尤其是惠普、IBM、希尔斯等公司成功实施,更是为人们树立了典范。其次,管理工具和管理手段完善。随着管理理论不断提高,管理工具也不断丰富,人力资源管理流程再造过程中遇到种种不确定性和困难,完全可以通过运用各种管理工具得以解决。此外,询问管理公司为流程再造供应了丰富智力资源,聘请专家也是实施流程再造一种有效帮助手段。最终,信息技术开展、应用和普及,更促进了人力资源管理流程再造实施。信息技术在人力资源流程中发挥
8、着重要作用,各种人力资源管理软件为流程再造供应了模板。四、人力资源管理流程再造实施实施流程再造意味着企业要以业务流程为核心,对组织构造、运行方式和行为准那么进展重新设计。这场变革要以绩效全面改善为目标,以企业战略为驱动力,要建立一个以顾客为导向,以业务流程为中心新体系。及生产部门流程再造不同,人力资源管理流程再造面对是管理流程,其机械化程度很低,对流程相识和再造有许多不确定因素,尤其是涉及到大量及人相关问题,使其变得困难困难。尽管如此,人力资源管理流程再造照旧是有章可循,一般来说,在人力资源部门实施流程再造可以遵循以下六个步骤进展:1、确定须要改善流程。在人力资源管理工作中,存在着许多流程,如
9、聘请流程、选拔流程、培训流程、绩效考核流程等。要进展流程再造,首先就要定义流程,即明确人力资源管理工作都包括哪些流程,这些流程又主要由哪些人力资源管理行为构成,并依据实际状况确定这些行为先后依次和重要程度。之后,依据这些行为重要性程度,确定这些流程优先次序,进一步地确定须要改良流程和改良依次。此外,还应当对流程进展划分,使其成为可供管理限制几个阶段。同时,找出并记录下影响主要流程各种因素。这一环节通常由流程再造带头人负责,通过询问专家来确定再造流程先后依次,主要工具有头脑风暴、顾客座谈法等。2、制定“此时此刻”模型。要对人力资源管理流程进展分析和诊断,就要对目前流程有全面了解,也只有如此,才能
10、发觉流程中“血栓”。制定“此时此刻”模型主要由评估小组来完成,这个小组由人力资源管理人士和各部门管理者共同组成。首先,他们要完成对业务流程诊断,通过分析影响流程人员、时间、地点、工作内容等因素,找出流程中闲置状态,并对系统相容性、相同性、统一性等进展审查,找出存在于目前系统中各种限制性因素。在此根底上,评估小组还要从顾客和运用者角度对流程问题加以确定。最终,要确定及流程相关衡量标准,并利用这些标准实现流程量化。这一环节中,以生成目前工作流程图并从本钱和质量角度对流程表现进展衡量为最终成果,可能运用到管理工具包括工作流程分析、行为分析、系统审查、座谈、面谈等。3、对现状提出质疑。这一环节主要负责
11、人是工作流程小组,他们找出解决流程问题关键,发觉彻底改善时机。这一环节是对业务流程进展再设计起先阶段。提出质疑主要是两个方面,一是流程本身,对目前流程中每次活动提出质疑,也就是要对活动目、主体、客体、时间、地点、方法等进展详尽分析,也就是从流程内部入手,分析问题是如何形成,找出流程内在冲突;二是对那些及流程相关各种政策、行为和思想等提出质疑,通过考察它们对流程作用及影响,找寻问题外在缘由。提出质疑目是在于找出彻底改善流程时机,因此,还要探究解决问题各种可能方案,对各方案进展比拟,分析它们可行性,并最终选择一套最正确方案组合。这局部工作在整个流程再造过程中有着特殊重要作用,它要求各部门打破之间闭
12、锁,充分地沟通并保持严密联系。同时,问题解决方案要借助信息技术,因为信息技术能简化操作程序,有效地改造流程。远景规划、规划蓝本、头脑风暴、指责式思索等是这一环节常用工具。4、制定“志向”模型。流程再造并不是“打补丁”,而是要“做新衣”。发觉问题并制定解决方案,并不意味着就此可以实施,流程再造还要在流程观念根底上建立起新流程系统。因此需求工作流程小组设计出新流程,为支持流程选定最好信息技术。为制定“志向”模型,工作流程小组应当广泛地搜集可选择信息,学习其它公司先进方法和成功阅历,结合本公司实际,制定正确方向和长远目标。“志向”模型主要由一系列流程构成,这些流程不能孤立,要将这些流程有机地联接在一
13、起,并草拟新流程,这是此环节重要任务。此外,还应当建立起一套灵敏有效人力资源管理信息系统,并对新信息系统制定详细规定,使信息系统成为新流程有效帮助工具。最终,工作流程小组要对新流程潜在影响力进展评价,分析新流程本钱、收益、风险等等,以便于对新流程进展长期管理。5、实施及传播。人力资源管理流程再造实施就是要使新流程在人力资源部门内建立起来,并让人们广泛地承受它。流程再造过程也是新事物诞生过程,势必会遭遇来自组织上和文化上阻碍。因此,工作流程小组要依据实施准备设立各种传播工程,吸引各方面人员关注。这里人员不仅是指新流程运用者,还要包括人力资源管理广袤顾客。流程再造实施要阅历试验和试用,其目是将新流
14、程及组织整个体系结合起来,使其正常运转。假如运用者对新流程没有较全面了解,新流程又怎么可能正常运转呢?因此必需对运用者进展特地培训,使之能够具有相应理念和技能。此外,还应当考虑到反抗心情,限制反抗力气,并预计可能对员工士气造成影响等。实施过程中会用到各种传播工具、培训、试验等手段。6、衡量对工作业绩影响新流程顺当实施并不意味着流程再造工作完毕,它照旧须要全体工程人员对新流程进程和影响进展监控。也就是说,须要分析流程再造对人力资源管理工作影响,判定流程再造成败。这一过程用到工具包括行为分析、本钱分析、顾客效劳调查、座谈等。五、对实施人力资源管理流程再造一些建议及传统管理理论相比,流程再造理论实在
15、是很年轻。作为新事物,要动摇在人们心中已经根深蒂固思想,还须要一个漫长过程,而人们对它相识也不行幸免地会出现一些错误:1、误认为流程再造可以解决人力资源部门一切问题。人力资源管理工作中遇到问题并不都是出自流程,因此流程再造也不是“保治百病”“神药”。2、一些企业认为,实施流程再造就应当对组织进展全面改革。事实上,流程再造常常是仅对某一流程进展再设计。3、及前一种想法相反,有些企业那么认为,人力资源管理流程再造应当只在原有流程根底上进展改良、调整或修补,否那么会影响到企业正常运转。流程再造是一种彻底变革,既然要变革就不能怕风险,否那么,换汤不换药,问题恒久解决不了。4、有人认为,不管在什么时期、
16、什么条件下,都可以对人力资源管理流程进展再造,并且能确保成功。流程再造总会影响到企业正常运转。因此,对时机选择是不应当掉以轻心,既不能过分自信,也不能单纯地以为人力资源管理对企业运转影响小。5、错误地评价信息系统在人力资源流程再造中作用,认为只要大量投资购置先进信息设备,流程再造就必需能成功。信息系统恒久只能作为硬件,它不会对新流程起确定作用,因此对信息系统必需有一个正确评价。流程再造从对生产流程改造走向了对管理流程改造,从单一空间走向广袤天地,这是流程再造进步。但这只能说是个起先,企业不会满足,人们也不会止步,伴随着人力资源管理流程再造,企业管理将迎来崭新时代。学知网引荐:企业培训管理培训研修班总裁研修班营销管理研修班房地产研修班清华高校总裁班企业管理研修班北京高校总裁班工商管理研修班在职博士在职硕士
