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1、人才培养与梯队建设方案 第一章 总 则 第一条 目 的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘、培养后备人才队伍,建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条 原 则 坚持“内部培养”的培养原则。 第三条 人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在技术专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条 人才培养组织机构及主要职能 (一)公司成立人才发展领导小组，由公司副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由副总经理担任，副
2、组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。(二）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门,负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条 适用范围 公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章 后备人才的甄选与培养 第六条 人才梯队与后备人才 (一）一级梯队：总监、总助凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为库人才。 (二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在-3年内发展为三级梯队的人才称为B库人才。（三）三级梯队:各级业务主管为三级梯队人才。凡是有潜力在1-年内
3、发展为三级梯队的人才称为C库人才。(四）各专业类的骨干人员、优秀员工、大学毕业生为四级梯队人才。凡是有潜力在3年内发展为三级梯队的人才称为D库人才。(五)A、B、C、D库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位,包括中层以上管理人员、各业务骨干及优秀员工等。 (六)目前公司重点培养对象为C、库人才。 （七）专业分为经营管理类、财务类、技术类、营销类。 第七条 后备人才甄选条件（一）知识经验和工作业绩: 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。（二）考核的关键资质: 、沟通能力; 2、分析判断能力；
4、 3、计划组织能力； 4、管理控制能力； 5、应变能力； 6、执行力; 7、创新能力； 8、领导能力; 9、决断力;、人际关系能力；1、团队合作能力; 1、承受压力的能力。（三）其他： 、性格特征2、职业倾向 3、健康状况 （四）各级后备人才的核心素质: 1、A库人才: 团队管理能力、独挡一面的能力、专业及学习能力、敬业及责任心、目标导向等。 、库人才: 专业与学习能力、解决问题能力、敬业与责任心、环境适应能力、团队协作意识等。 (五)甄选办法： 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 第八条 甄选细则 （一）人才盘点,确定关键岗位: 公司根据工作需要
5、，对本中心、部门、公司人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位确定后，人事行政部负责建立关键岗位人员档案,记录其基本信息情况。 （二)选拔程序: 根据人才盘点结果,对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。后备人才选拔程序： 1、由目前各级梯队对应的关键岗位在职人员初定本岗位的后备人员,如无合适人选的进行上报并提出原因,报公司人事行政部，由人事科或人事行政部推荐人选。 、A库人才由人才发展管理小组审定，库人才由对应各中心、部门负责人初审后,报对应分管领导、公司人才发展管理小组进行审定。 3、每个关键岗位提供1名后备人才。 （三
6、）培养方案: 、各级梯队现职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况,为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。 2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、继续教育以及其他方式。 、各种培养方案的制定要始终坚持最少投入、最大收益的原则。4、人事行政部配合、协助后备人才培养计划的实施、跟踪和反馈，人事科负责整个培养计划实施情况的跟踪与监督。 5、培训课题： 制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强,并做好培训后的考核。 、轮岗培训： 6.1复合型人才的培养侧重于为其提供宽口径的轮岗计划,按后备人才的梯 队层次有计划的制定部门轮岗锻炼，使其了解公司的生产经营状况,培养其沟通协调及适
7、应能力,让其积累多个岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。 2轮岗决策要与继任计划结合,要有明确的业务或发展目的。后备人才轮岗培训的每个岗位任职时间不少于3个月。 .轮岗的审批： 6.1跨部门轮岗的：各级梯队现职人员提出 后备人才所在部门负责人或分管领导初审 人才发展领导小组审批。 6.3.2部门内部轮岗的：各级梯队现职人员提出 部门负责人或分管领导审批。 6.4轮岗细则: 6.4岗位轮换人员编制仍属于派出单位或部门,轮岗期间的考核工作由新单位或部门考核,但必须将考核结果反馈给原单位或部门，作为轮岗结束后,轮岗培训考核的依据。 6.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告(总结）交轮
8、岗双方单位。4所有人员的轮岗都必须报人事行政部备案。 、其他形式的培养： 针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。 8、加强建立与对口高校的紧密联系,从高校引进优秀毕业生,建立B库人才的后备人才,逐步完善内部造血机制。 9、建立后备人才培养档案： .人事科负责人才培养档案的建立与管理。 92档案建立的原则为一人一档,需要签定培训协议的按公司规定签定培训协议。 第三章 具体实施要求 公司必须将此次人才梯队建设作为重点工作来抓，认真部署，加强落实，具体按以下4个阶段实施: 第九条 准备阶段(一周） 主要成立相应的各组织机构，明确责任与分工。 第十条 人才盘点阶段(一个
9、月) 按管理类、财务类、技术类、营销类明确关键岗位及任职要求，清理目前的 人员编制情况。第十一条 选拔后备人才，建立各级人才库阶段(一个月） 根据各关键岗位的任职要求,按选拔流程进行后备人才的确定,建立人才库。 第十二条 制定培养方案阶段（半个月) 由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案,并明确每次培养方案的目的。第十三条 培养方案的组织实施(年度工作) 由各级梯队现职人员负责，所辖公司人事行政部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。 第十四条 年度总结 每年的12月日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才 的晋升、变动方案以及次年的工作
10、计划。 (注:各阶段的具体实施时间待此方案定稿后进行明确。) 第四章 考核与评价 第十五条 考核对象 各级梯队现职人员及其对应的后备人才 第十六条 考核周期考核周期为一年。 第十七条 考核内容 (一)对公司主要考核后备人才的选拔、培训实施、计划的落实、人才培养等的实施情况,由人事行政部负责组织，并将结果报人才发展管理小组核定。 （二）对各级梯队岗位人员主要考核其对后备人才培养工作的实施情况，其中一级梯队由人才发展领导小组负责组织，二级梯队由人事行政部负责组织。 (三)对后备人才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况,其中梯队对应的岗位人员及人事行政部负责组织,并报公司人才发展领导小组审定。 学习是成就事业的基石学习是成就事业的基石 第十八条 考核结果
