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1、“文化整合”巧医“并购企业综合症”74文化整合企业综合往口王静在当今世界经济舞台上,企业兼并和收购的惊人速度引起了世界范围内的广泛关注.但是纵观历史上的企业并购重组,往往以失败者居多.据统计,在过去20年里,国际上大的企业并购案例中,65%没有获得预期的协同效应和财务回报.被并购公司往往成为包袱,将并购公司原有优良经营业绩拖垮,甚至被并购公司重新从母公司中分离出去,例如索尼公司最终将哥伦比亚影业公司从公司剥离.美国默瑟管理咨询公司对300多次企业并购进行了调查,结论是大约2/3的公司并购以失败而告终.那么主要是什么原因致使大多数的并购活动失败呢?研究发现,并购合约签订后,在管理制度,经营业务与
2、组织文化等方面,并购公司缺乏协调解决并购双方间差异与冲突的整合措施,是造成并购战略失败与并购后经营业绩不佳的主要原因.一,文化难以融合是许多企业并购失败的重要原因C.罗伯特.鲍威尔曾说:从长远角度,我可以指出:是不相容的企业文化而不是别的什么东西使得好的企业战略遭到了破坏.并购无论是对企业还是对个人,都可以算得上是一场大的变故,并购事件本身以及其他由此带来的变化,都会导致企业管理层和普通员工的担忧,焦虑和紧张.员工们会发现曾经受到认可的行为在新的公司中,可能会受到截然相反的评价,衡量的尺度完全不一样了.当被并购方的原来任职者意识到他们的企业价值观和行为方式遭到否定时,就会采取抵制的态度.当工作
3、准则变得模糊起来,新旧经营方式出现不一致的时候,文化冲突就开始了.人们先是感到无所适从,然后是失望,后来便是抵制变革.?2007年第7期?例如2004年l2月8日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,合并后的新联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商.但我们必须看到,在收购IBM个人电脑部门时,联想同时还在收购一种极不相同的公司文化.联想与IBM的文化存在巨大差异,中国企业要比美国公司更加层级化,中国管理者倾向于更加专权,他们不太习惯美国管理者和下属之间那种妥协关系.蓝色巨人以一家保守美国公司而着称,但是许多员工已经适应了硅谷不经意的工作文化.中国企业还存在更多的决策层次
4、,从而导致决策迟延.此外,企业的文化冲突不只是一种内部事务,还会影响到企业同供应商,销售商和顾客的关系.因为文化冲突会影响到企业系统和网络的有效运行,并且在一定程度上影响到与外部的连接和协调,进而影响到并购后公司的经营绩效.可见,并购后对被并购公司进行妥善而有效的文化整合对并购的成败是至关重要的.曲二,并购企业文化整合四步(一)成立文化整合小组并购后企业文化的融合,重塑并不是一件简单的事.因为任何一家企业,在其连续的生产经营活动中,都会形成独具特色的企业文化,贯穿在企业的日常生产经营活动之中,深入到企业员工的精神之中,指导着他们的日常工作.而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革和不同企业文化的
5、巨大撞击.如果文化整合处理过于草率,缺乏有效的管理沟通,其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗.因此,并购企业需要单独组建一个整合小组.小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成,也可从社会上聘请有关专家参加.该机构直接向并购企业的最高管理层负责,组织,策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程.对其职责权力范围给予明确界定,以便今后开展工作.当企业文化整合管理全部完成以后,这一执行机构即可宣告解散.例如,思科公司在正式并购开始之前就专门组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节.(二)开展文化整合工作所谓企业文化整合,是指两个企业并购后,解决由于直接接触而产生
6、的矛盾的过程.企业间的文化冲突是文化整合研究的焦点问题.只有对它们进行深入研究,才能对症下药,达到预期效果.大量的企业并购实践表明,这种文化整合主要是以下二个方面:1,价值观的整合当企业发生并购行为时,由于企业文化具有的刚性和连续性特点,很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中.特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时,原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为.即使并购双方进行价值观的融合,也有可能引发价值观的冲突.因此,只要有企业并购行为发生,就会有价值观冲突的存在,也就需要企业进行组织间的文化融合,进行价值共振.并购企业要分析组织内成员的行为,进行内部文化交流,采取灵活手段
7、协调双方的价值取向,最大限度地消除文化差异,塑造一个能动地适应外部环境,谋求企业长远发展的价值观念.惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型例子.惠普是一个具有63年历史的公司,在长期的发展过程中,惠普积累及建立了深厚的文化底蕴惠普之道.而康柏是一个年轻的计算机制造商.康柏的企业文化更注重于以业务为导向,它操作灵活,决策迅速,不太看重程序,看准了就行动.在整合两种企业文化时,惠普吸收了康柏文化的精华,使二者互相补充,充分融合,从而建立起了一种更加雄厚,更为强劲的企业新文化.这种新文化秉承了惠普之道的核心价值观,发扬了康柏机动灵活,决策迅速的优点,具有更多的灵活性,更大的向心力和凝聚力,更强的创
8、新力以及更快的行动力.2.行为规则的整合两个不同的企业由于背景,年龄不同,一开始的婚姻生活必会有诸多的不适.原企业在处理外部适应性和内部一体化问题时,已逐渐摸索出一套适合本组织的行为规则,很多人做事的方法总是习惯于老一套,习惯用以前的方法.例如,惠普与康柏刚合并时,老惠普员工喜欢用电话,而康柏人喜欢用电子邮件,这是两种不同的工作方式.老康柏人跟惠普人说给你发了一个Email,惠普那边没有回答,不明白是怎么回事,康柏人就说惠普人怎么这么慢,但是惠普人给康柏人留言,也纳闷怎么那边没有反应.这看似一件小事,也说明当时两个公司在工作行为上有很大差异.所以在合并后,要对原行为规范进行重构,推陈出新,确立
9、适合新企业的行为规范的框架,将规范和检查摆在第一位置,使框架,规范和检查融合在一起,才能解决并购后行为规则上的冲突.为此,企业可以成立一个叫TEO(teameffectivenessorganization)的部门,中文叫组织发展部,对员工进行反复训练,不断去细化每一工作细则,并使大家都熟悉它.(三)加强企业内外部沟通并购企业的文化特点就是有很多冲突,这些冲突则需要沟通来化解.充分的沟通与交流,可以降低并购企业文化整合的阻力.沟通应该成为企业文化整合的重要部分.为了使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化,并购企业可通过会议,网站,文件等各种渠道,让员工清楚整个并购的大致情形,如未来的经营
10、方向等,分析企业生产经营存在的优势与弱势,说明所建立的新文化的必要性,从而避免员工不了解新文化而产生的疑虑,冲突等.同时,并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术,给员工一个相对宽松的环境,使他们在心理上有一个适应的过程,以逐渐接受新文化,促使并购双方的企业文化达到充分融合.例如,全球着名企业美国通用电气公司发生并购时就有一套沟通战略.一是通过在双方高层,尤其是与被并购企业关键人物的沟通,迅速了解其态度和动向,争取获得支持并留住他们;二是通过与被并购企业的各相关利益团体(工会,社区,供应商,中间商等)的沟通,了解他们对公司的期望,帮助公司处理好与他们的关系;三是通过与被并购企业
11、员工的沟通,将文化整合及工作计划信息传递给员工,获得他们精神上和行动上的支持.这样,通过不断提高各类人员对该企业文化的认同感,最终使这种企业文化在被并购企业中成长起来.(四)制定稳定人力资源的政策管理学家华莱士(Walsh)研究的结果表明,在前五年中,并购企业人才累计的流失率是26%,39%,49%,55%,61%,其比率是正常流失比率的l2倍.这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题,以向外流动来躲避由于两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的.因此,留住人才,稳定人才从而减少由于并购而引起的人员震荡,就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容.这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制
12、定一个稳定人力资源的政策.一是明确对人才的态度.并购企业对人才的态度将会影响被并购企业员工的去留.如果并购企业重视人力资源管理,被并购企业人员将会感到继续发展机会的存在,自然愿意留任.二是并购企业还应采取实质性的激励措施.若有更好的任用条件,被并购企75业人才必然愿意留任.因此,详细的人才留任措施,常常成为并购协商中,并购双方关注的焦点.例如,思科公司历史上最大的失败并购是在1996年并购StrataCom公司之后的几个月内,大约有三分之一的原StrataCom公司的销售人员辞职,导致了公司销售的长期瘫痪.之后思科公司吸取教训,迅速改变了并购战略,始终将人员的整合放在并购战略的首位.以思科公司
13、1998年并购ce卜ent公司为例,在公司接管后的两个月内,每个Cerent公司的员工都有工作,有头衔,都知道奖励办法和保健待遇,并能直接与思科公司内部的网站链接.这次并购最终获得巨大的成功,Cerent公司的400名员工中只有4人离开了公司.思科公司利用最少量的投资获得了光纤技术潜在的巨大收益和大量的专业人才,她对人员和文化的整合的重视在其中起到了不可忽视的作用.三,文化整合战略中的误区文化并非是玄而又玄的东西,而是人们认识和解决问题的基本假设或心理程序.文化整合不能靠宣传口号和价值观来实现,而是必须在组织行为和回报激励的多重反复过程中潜移默化地完成.此外,值得注意的是并购企业的文化整合并不是搞一种急风骤雨式的文化覆盖,而是一种融合的过程,是一种优良基础上的改进再改进,优化再优化的过程.必需尊重当地的文化,以市场为导向,依当地的文化,用最有效的方式完成.并且在磨合期企业要选择采取开放包容的态度.实践证明,很多成功的并购企业正是由于采取了文化融合先行,高度重视并购企业先进文化和管理模式的融合,才能通过并购来构建更高层次的核心竞争力,以期实现企业的持久竞争优势,在市场上立于不败之地.一(作者单位:中南民族大学管理学院,2007年第7期?韭业企墓l企
