12小时哈佛管理学组织工作讲义

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1、海纳百川藏书博览简装书库社会科学总论：社会学、人口学、管理学、人才学、决策与智谋（管理学）12 小时哈佛管理学02编著：王伟、樊懿德上海市黄浦区教育信息中心第三章 组织工作为了保证组织目标的实现，如何实现资源的有效配置？怎样协调组织中 不同人的工作，使之起到“1十12”的效果？如何处理集权与分权的关系？如何安排组织结构？ 怎样发现组织存在的问题？如果有问题又如何去实施变革？西皮斯韦逊公司是一个从事洗涤用品生产经营的公司，主要产品有： 肥皂、洗衣粉、洗涤品、清洁剂、精炼产品、化工原料产品等，其产品的服 务对象既有消费居民，又有公司，而且其产品基本销往各大州，企业在根据 其产品的特点，进行部门化设

2、计时，有三种方案：方案I，按产品设计部门 化，形成下图模式：图31 某公司部门化设计方案（按产品设计部门化）方案II，按顾客设计部门化，形成下图模式:方案III，按地区设计部门化，形成下图模式:经营副经理1东部地区中部地区西部地区经营部经营部经营部图33 某公司部门化设计方案（按地区设计部门化） 在上述方案设计出来以后，公司各级主管人员反复讨论各方案的特点， 从 1990 年 3 月到 1990 年 5 月，始终确定不下来采用哪个方案。如果您是公司的总经理，您认为哪个方案更有利？为什么？一、为了实现 “1 + 12”企业就像一个大舞台，要把各项活动细分为幕前幕后的多项活动，所有 这些活动都必须

3、由导演按照一定的意图，合理地安排演员，剧务人员，使他 们每个人都发挥自己的特长，使整个剧务活动充分协调起来，发挥”合力” 的作用。而导演的这一工作就是组织。组织一词，按希腊文的原意就是和谐、协调的意思。若是三五个人保持 和谐、协调比较容易，但对于一个企业来说，就不那么简单。因为，企业的 分工不但复杂，而且协调工作量也较大。但是为了实现组织的目标，必须要努力采取措施，使企业全体员工的活 动充分协调起来，使之合理搭配，形成合力”，起到“1+12”的效果。 而这也正是组织工作的根本目的。有人称其为：发挥“团队精神”。组织工作因此可以理解为：为实现组织目标，对组织的各项工作进行分 类组合，并在此基础上

4、使各项工作相互配合的工作过程。组织工作是动态的组织的分工协作关系、组织结构等不是一成不变的，而要随着组织内外 部环境条件的变化而变化。克洛蒂芬公司，为了提高组织效率，于 1987 年对其原来的组织结构作了 较大的调整，原来的组织结构基本上是直线职能制的，因为各分公司的业务 增加以及总公司规模的扩大，采用这种形式不利于总公司处理重大事务，各分公司的积极性也不高，所 以调整为事业部形式。然而，到 1989 年初，企业的新产品开发成为重点，为 了解决这一难题，其组织结构又作了调整。在运行到 1992年，他们又对组织 结构进行调整。而且每一次调整，组织效率与企业的利润水平，都获得了较 大的发展。其变化

5、过程如下模式图表示（图 34）。从上述变化可以看出组织工作的动态性。一般来说，组织工作作为一个 完整的动态过程，主要包括以下几个方面： 确定组织的总体发展目标。 对组织的总体发展目标进行分析，拟订派生的目标、政策、策略和计 划，或具体活动方案。 对实现目标的相关业务进行确认和分类，并确定各项业务之间的相互关系。 据企业业务发展的需要，确定岗位与岗位结构，并使企业有限的资源 合理地配置到各工作岗位上，形成企业的岗位结构以及与之相对应的职务结 构体系。 合理确定与安排各岗位的职权以及相应的责任与义务。通过各类规范的设计，使企业的各不同的工作有效地结合成为一个整 体。职能组职能组经理1事业部事业K部

6、1事业部新产品开发项目小组分厂1989年 1992 年结构图） 图 3 4= I新产品开发项目小组二、管理幅度与管理层次在组织设计中，一个十分重要的工作就是确定管理层次，这是组织内部 的纵向分工。之所以要确定管理层次，进行纵向分工，就在于存在管理幅度 的限制。管理层次取决于管理幅度虽然影响管理层次多少的因素较多，但根本的、直接的影响因素是：管 理幅度。所谓“管理幅度”就是一名主管人员能够有效的、直接管理下属人 员的多少。在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，显然，需要的管理层 次就越少。其它影响因素往往是通过影响管理幅度来影响管理层次。如组织沟通的 状况。一般来说，组织沟通状况越合理，信息传递

7、越快、越准确，则管理层 次可以少一些，如果管理层次加大，则不利于沟通。而信息沟通状况对管理 层次的影响，实际是先影响到管理幅度。因为沟通状况越合理，主管人员能 够直接控制的人数越多，管理幅度就越大。也正因为如此，美国学者wH纽 曼与小CE萨默认为：计算机的应用，使得主管人员的管理幅度增加，组 织向扁平方向发展。管理层次：少有少的难处，多有多的弊病组织的管理层次，一定要合理确定，只有这样才有利于提高组织效率。 不能片面强调“管理层次越少越好”或“越多越好”。在确定时、必须结合 组织的实际情况。1、“少有少的难处”。在理论上和实践上，人们都强调：尽量减少管理层次。因为，较少的管 理层次即扁平式的组

8、织结构，具有用人少、管理费用低；它缩短了上下级之 间的距离，从而便于密切上下级之间的关系；沟通容易等优点。但是，还应 该辨证地看待，因为“少也有少的难处”，表现在： 控制难。层次的减少，使得管理幅度增加，这就意味着一名主管人员同时控制的 人数与工作量增加，所以实施有效控制的难度加大。 协调难。 层次的减少，也意味着一名主管人员同时监管的业务增加（不但包括业 务量，而且包括业务种类），这必然会增加协调的工作量和协调的难度。 沟通难。包括两个方面：一是在时间、精力一定的条件下，上下级之间的沟通难。 因为此时，沟通内容、沟通人次增加了。二是较多的同级人员在一块工作， 必然增加了同级之间的沟通的难度。

9、所以，虽然扁平式组织结构有较多的优点，但它毕竟有自己的难处。2、“多有多的弊端”。管理层次增多即层峰式的结构，也有优点，比如具有管理严密，分工明 确，易于协调等。但它的弊端更多，表现在： 用人多，机构臃肿，相互扯皮。 管理费用高。用人多的结果，必然会出现：一方面人力费用增加，另一方面耗费的办 公工具、设备增加。 不易控制。 下级远离决策中心，因而不但不利于计划与决策的执行，而且会 产生“神经末梢麻痹”现象。管理幅度应多大：有效的管理幅度无一定之规 有效的管理幅度，受多方面因素的影响，在同一组织中，没有统一的管 理幅度模式，即使是同一名主管人员，下属变了，环境变了，其管理幅度也 会变化。哈罗欣西

10、利尔在公司担任销售部经理时，一个人主管三个副经理，抓 销售的全面工作。把他调到市场开发部任经理时，他很不高兴，原因是：市 场开发部共有四个副经理，只让他主抓“项目组”副经理，其它三位副经理 却直接隶属于主抓市场开发的副总经理。他说：“这明显是降我的职，认为 我的能力太差，可我在销售部任经理时，不但没有出现差错，而且担任三年 经理期间，利润共增长了一倍多，我认为不公平！”那么，真的“不公平” 吗？总经理罗尔比萨的一番话值得我们深思。他说：“之所以调他到市场 开发部并且主抓项目开发，基于两方面考虑：其一、主抓项目开发的副经理 年龄偏大，没有魅力，而且市场开发人员多，两年多一直没有效益，工作跟 不上

11、，成为公司的一个老大难；其二，今年工作的重点转移到市场开发 上，必须要派一个得力的人主抓这一摊子！”从上述例子也可以看到：管理幅度的确定，无一定之规，它要随着各方 面条件的变化而变化。影响有效管理幅度的因素 一般来说，影响有效管理幅度的因素主要有：1、管理者的素质与能力。2、被管理者的素质与能力。3、组织环境。4、组织沟通方式。5、协调方式与协调工作量。6、规划的完善程度。但是，不同学派，对此有不同看法。例如格兰丘纳斯(V. A. Graicunas) 经过数十年的分析与研究认为：有效管理幅度的模式应为：2nn x (+ n 一 1)2其中：n为下属的人数。孔茨认为格兰丘纳斯只简单分析了有关模

12、式，局限性是很大的。因为相 互关系出现的频率及占用的时间比相互关系的数目更加重要。孔茨认为，影 响管理幅度的因素主要有： 下属的训练。下属训练的越好，处理与之关系的频率及占用时间就越 少；因而有利于增加管理幅度。 明确的授权。只有明确的授权，才能使下属知道如何去做，因而就不 需要花费更多的时间去监督与指导下属的工作。因而也有利于增加管理幅 度。 明确的计划。明确的计划，也有利于减少时间去管理与监督下属。 客观标准的利用。运用客观标准去开展工作，有利于主管人员集中更 多精力与时间去处理其它问题，从而有利于主管人员增加管理幅度。 信息沟通方式与信息沟通技术。通过主管人员亲自的口头沟通或其它 方式的

13、沟通，不但需要接触的频率高，而且与下属接触的时间长，因而没有 通过助手或参谋人员的沟通或计算机沟通技术更有效，更有利于主管人员从 事务中解脱出来。 必要的个人接触量。这一因素直接影响管理幅度。若必要的个人接触 量越多，则管理幅度就相应越小。 组织变革的速度。组织变革的速度越快，则管理幅度就应越小。总之，管理幅度与管理层次的确定，是组织设计的最基本的问题，而且 弹性也较大，在具体设计时，应讲求“随机制宜”。就目前的发展趋势看： 倾向于采用扁平式的组织结构，而且实现管理重心下移，增加中层的管理幅 度，减少中层管理人员。三、部门化分工部门化分工，主要是研究组织内的横向分工问题。分工并非“越细越好”现

14、有的组织结构及其理论都是建立在亚当斯密的劳动分工理论基础上 的，特别是泰罗的科学管理的应用与流水线出现后，更是强调分工“越细越 好”。然而，时代不同了，亚当斯密时代是供不应求”、规模经济的 时代。而现在是“顾客导向”、“竞争激烈而且复杂”、“变革本身的速度 加快”的时代。过细的分工，必然导致机构臃肿、人浮于事，业务流程周期 长、时间成本高、管理费用增加，组织缺乏弹性与适应性等。因而，现在已不是“分工越细越好”的时代，应注意合理分工。部门化分工应面向顾客现在企业在经营中，必须树立“顾客第一”、“顾客至上”的观点，而 要做到这一点，企业的各部门都必须面向顾客。IBM公司在进行组织设计时, 坚持“以

15、顾客及其需要”为起点，以顾客的满足为终点进行设计，从而为其 “全面为顾客服务”的经营宗旨提供了组织保证。因而，企业在部门化分工时，决不能像过去那样”以任务导向”来 设计，而应“以顾客导向”来设计，部门化分工时，应面向顾客，体现组织 是一个“开放系统”。部门化分工的方法部门化分工的基本方法有：1、按产品划分部门。即把不同产品的生产经营划分为不同的部门，相同产品的生产经营划归 同一部门的部门划分方法。像前面谈到的西皮斯韦逊公司设计的方案中， 方案1 就属于这种划分方法。2、按顾客划分部门。即根据顾客及其需要划分部门的方法。例如西皮斯韦逊公司设计的方 案II。3、按地区划分部门。对于生产经营活动分布在各个不同的地区的企业来说，可采用这种划分 方法。把不同地区的生产经营划分为不同的部门。象西皮斯韦逊公司设计 的方案III。4、按职能划分部门。据专业化原则，按工作或任务的性质划分部门的方法。常见的形式为下 述模式（图 35）。四、职权关系直线职权、参谋职权、职能职权及其关系 为了说明上述问题，先从“