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1、第二章 公司未来发展建议一、公司重要优势1、立足CBD，尽占天时地利公司在北京CBD全面开发建设的背景由区国资委主导下成立，作为北京CBD开发建设重要平台，承担CBD及CBD东扩区域内的土地一级开发以及部分区域二级开发任务；截止到目前，公司相继开展了CBD核心区拆迁、45万平米市政管廊及地下空间建设，并牵头完毕一工区及Z15地块土护降一体化施工，代建的15万平米的清华大楼也突破150米，在核心区独树一帜。未来，在市政府CBD东扩的战略发展下，公司已先人一步，抢的领先的发展机遇，可谓是占尽天时与地理。2、搭建桥梁，人脉四通八达公司由北京商务中心区投资管理有限公司和北京市朝阳区国有资本经营管理中心
2、投资成立，系朝阳区国资委一级监管公司。几年来在区国资委和CBD管委会等政府机构的支持下，与区土地储备中心、区发改委、区规划委、区消防局等政府结构建立了良好的沟通机制，同时与北京院、北勘院、清华院、北京城建、中建二局、中建八局、赛瑞斯监理、远达监理等大型设计施工及监理单位建立了良好的合作基础，为公司未来拓展业务奠定了人脉基础。3、人才济济、为小而美公司公司在CBD开发建设的时代背景下于2023年成立，是一个年轻而活力无限的公司，公司员工80%以上为本科学历，且不乏硕士、博士、海归等高学历人才。公司设有的办公室、财务、设计、工程、经营、拆迁等部门人员配置合理，政令上传下达高效运转，部门与部门之间、
3、同事与同事之间配合默契。公司有国企背景而无国企的沉疴旧疾，可谓小而美。二、公司重要弱势1、局限性较大，对政府依赖性高公司立足于CBD，却也局限于CBD，目前公司重要业务集中在CBD区域，在建的项目如地下空间、市政管廊等重要是政府委托而非市场竞争。公司跟进的其他区域一些项目，如垡头等地，一方面进展缓慢，另一方面竞争剧烈，公司想要取得该区域的开发权不是易事，而一些老牌地产公司重要靠市场竞争，业务可以遍布五湖四海，自由发展。2、资本薄弱，取得土地困难公司主导CBD核心区、永安里、化石营等区域的土地拆迁工作，面临征地而无法拿地尴尬处境。依据总经理2023年工作报告，截止到2023年11月，公司资产总额
4、64.28亿元，负债总额60.25亿元，净资产4.03亿元。面对地王频现的首都北京，依据目前公司经济实力，想要自主取得土地进行开发建设是比较困难。3、固定资产少，抗风险能力薄弱公司成立与2023年，年轻而生机勃勃，却也面临着固定资产少，抗击风险能力差的局面，除清华大楼45层、46层尚在期待之中，短期内无其他固有资产。三、公司业务拓展方向建议1、市场调研我们课题小组对房地产市场进行了调研：2023年度，万通集团提出轻资产转型战略，即通过输出设计、建造、招商、运营、品牌等， 即代建业务。绿地与绿城地产在代建业务的发展上更是人尽皆知，此外亿达、远洋、保利、泛海、龙湖、世茂房地产等在内的公司也都相继提
5、出了发展代建业务的战略。以CBD核心区已开工数个项目中为例，代建占了多数。Z1a地块中期大厦项目由北京前景置地投资有限公司代建，Z2a地块阳光金融大厦项目由同创金泰项目管理有限公司代建，Z14地块正大侨商项目由绿地集团代建，而Z1b地块清华大楼由我司代建。2、代建的优势代建业务的出现可以有效的让投资方的精力和公司重心投入到其他更高收益的行业，依靠更专业的代建方进行项目建设可以有效填补自身的局限性。代建方也通过代建服务规避资金这个掣肘公司发展的最大瓶颈资金充足的时候自己拿地建楼，资金局限性时代人建楼，可以实现已有资源的集约使用和价值最大化，建立由投资收益、运营收益和服务收益三者并重的业务增值体系
6、，同时还可以减少在多变政策环境下自身的经营风险。代建业务让那些不太具有专业开发能力甚至是其他行业介入房地产开发，又多了一个选择：出钱拿地就行，规划设计、开发建设、营销管理甚至物业服务等一系列的工作都可以由代建公司代劳，代建公司的专业营造能力和品牌溢价能力将使其坐享其成，代建业务的未来无限宽广。3、对公司的发展建议针对公司在北京CBD区域占有得天独厚的发展优势却也受到了CBD的区域限制、公司多处拆迁征地却多是为别人做衣裳、公司发展活力无限却也资产薄弱经不起市场洗礼的局面，参考以上市场调研和代建业务的优势分析，我们小组提出一个轻资产、少投资、回报快的发展建议，即公司在做大做强土地一级开发的同时，应
7、重点推动代建业务的发展。第三章 公司代建业务发展方向一、项目代建业务简述国务院2023年出台的关于投资体制改革的决定中明确指出“加强政府投资项目管理，改善建设实行方式。对非经营性政府投资项目加快推行代建制。”即选择专业化的项目管理单位负责建设实行，严格控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。“代建制”，简言之，是指政府通过招标方式，选择社会专业化的项目管理公司，负责对公益型、非经营性政府投资项目进行投资管理和建设实行，严格控制项目投资、质量和工期，竣工验收后移交给使用单位。公司实行代建即公司通过招标方式选择专业化的项目管理公司，对公司的项目进行投资管理和建设实行，项目建成后交付建设单位
8、使用。代建单位应通过有效项目管理对项目进行资源优化配置，发明最大效益。项目代建业务前期探索重要是政府投资项目，关于承担政府投资代建项目的阶段划分目前有二种重要形式：一是委托一个单位进行建设项目的全过程代建管理；二是建设实行阶段的代建管理，既由中标的建设实行代建单位负责根据批准的初步设计概算，对项目施工图编制、施工、监理直至竣工验收实行阶段代理。如2023年11月清华紫光（集团）总公司代建的国务院机关事务管理局 “首特3#地块公务员住宅项目”。该项目总规划建筑面积255580平方米，总投资5亿元人民币，是为面向中央国家公务员建设的住宅社区，同时也是国管局初次面向社会推出的代建制项目。紫光集团一举
9、中标，标志着紫光高科在项目代建工作上的正式展开。北京赛瑞斯国际工程征询有限公司代建国家商务部“中国国际商务中心项目”该项目代建模式为全过程项目管理。项目总规划建设面积19万平方米；项目为集展览展示、会议中心、写字楼等功能于一体的大型综合国际商务中心。近期一些老牌地产公司也开展出了代建业务，一些商业地产项目也按照代建模式进行了建设，亿达、远洋、保利、泛海、龙湖、世茂等在内的房地产公司也都相继提出了发展代建业务的战略。其中的佼佼者蓝城集团以及俨然成为房产代建业务的承接主体，其前身为绿城房产建设管理有限公司，通过四年的战略发展，蓝城在运营模式上完毕重资产模式向轻资产模式的转型，目前已形成代建(政府代
10、建、商业代建、资本代建)三大运营模式，形成轻资产运营及品牌输出的新型运作模式，截至2023年11月，已先后进驻70余个城市，蓝城集团及下属子公司在全国范围内已累计签约各类代建项目逾200个，总建筑面积超过5400万平方米，其中政府代建项目122个（竣工面积560万方，全年在建面积1640万方），数量和质量均列全国第一品级。以CBD核心区已开工数个项目中为例，代建占了多数。Z1a地块中期大厦项目由北京前景置地投资有限公司代建，Z2a地块阳光金融大厦项目由同创金泰项目管理有限公司代建，Z14地块正大侨商项目由绿地集团代建，而Z1b地块清华大楼由我司代建。二、项目代建业务特点1、重要优点“代建制”是
11、对我国政府投资的公益性建设项目管理模式进行市场化改革的重要举措，它是结合国情的一项政府管理创新，是对政府投资工程建设组织实行方式进行体制创新，是整顿和规范市场经济秩序的一项治本之策，是保证工程质量、提高投资效益的重要措施。 “代建制”明确了政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的协议关系，各方的责任、权利、义务得到明确界定，解决了投资主体长期缺位问题，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规范化，阻断了有关单位的权利寻租之路，从源头上有力地遏制了建设领域腐败现象的发生。 “代建制”的实行，克服了传统上由业主临时组建、培训一个建设班子进行管理模式的局限性缺少
12、专业化管理具有的相应技术和专业知识以及职业化管理具有的工程项目管理经验，成本效益受到影响。据记录，自建项目管理费用约占工程总投资的8%-10%。代建工程管理费用占工程总投资的3%-5%，项目管理成本被大大的减少了，并且“质量、工期、投资”三大控制得到较好贯彻，解决了超投资问题。2、重要缺陷1)、相关配套的法律、法规不完善。从目前的实行情况看，由于没有相应的法规依据，导致代建单位的定义、职责、涉及范围等不明确，使之在履行代建职能时，建设各方和投资单位往往凭经验操作。此外，有些使用单位对于代建工作存在一定的抵触情绪，不是自觉自愿接受项目代建，在代建过程中或是不积极积极配合，什么事都不管;或是不愿放
13、弃自己的权利，过多干涉代建单位的正常工作。2)、代建单位缺少职能定位依据。目前，很多主体都形成了一个基本的共识：代建单位的重要作用是控制使用单位的行为、控制投资规模、控制不必要的浪费。于是将现行的政府投资体制中“投资、建设、管理、使用”各环节彼此分离，对代建单位具体负责的管理范畴没有明拟定位。于是，我国相继出现代建制“北京模式”、“厦门模式”、“深圳模式”等多种形式。3)、代建单位激励约束机制不科学。许多地方对于代建项目节约投资进行提成奖励，其目的是鼓励代建单位千方百计控制投资，节约建设资金。但在实行过程中，这一规定有也许对代建单位产生误导，诱使代建单位为赢取节余奖励而偷工减料、减少建设标准，
14、从而使工程质量难以得到有效保证。此外，有些使用单位总是规定代建单位要尽量用完批准的投资，使两者之间产生利益冲突，导致工期迟延。项目管理论坛4)、代建人的资格条件与从业人员的素质问题。推行代建模式，对代建商的基本规定是：具有一定资金实力与信用;具有相关项目管理经验与实行能力;可以独立承担民事责任。现阶段，无论是工程项目管理还是从事工程项目管理的公司都还处在哺育发展阶段，甚至对工程项目管理尚没有资质认定的标准。缺少高水平的项目管理人才。目前，代建单位的管理人才大多脱胎于原有建设管理体制，对于管理创新、提高管理水平、与国际接轨等还存在局限性;同时，我国代建制公司的人员组织结构不合理，考核机制也尚未健
15、全，并且培训经费缺少，缺少专门培训机构。三、项目代建业务风险及应对1、代建业务重要风险1)、代建主体代建责任的追究机制还很不健全。大部分代建公司属于公司型机构，具有某种不稳定性，在责任追究机制还不完善的情况下，一旦代建机构撤消或改行，将无法贯彻“质量责任终身制”。2)、有关“代建制”的法律法规还很不健全。一方面，在推行“代建制”的过程中，项目代建人履行职责的法律环境还不完善，也就是说在国家基本建设程序中没有法律授予的地位，客观上无法得到各级政和建设行政主管部门的认可；另一方面，“代建制”中业主和代府建主体各自的法律地位不够明确，互相关系不够明晰，这也是导致实践中代建主体行为不规范，业主越权过多
16、，干预代建主体等的重要根源。3)、目前大部分代建单位都从属于政府部门，行业保护主义、地方保护主义现象仍然存在，这些现象极大地阻碍了代建制公司的市场竞争；4)、目前代建机构普遍规模较小、整体水平不高，力量薄弱，局限性很大，真正具有从事政府投资项目代建实力的代建机构数量不多，无法实现“代建制”的快速发展；5)、由于目前大多数代建机构属于赚钱性公司，在相关约束机制不完善的条件下，一些代建主体往往片面压低投资，减少施工标准，严重影响了投资项目的建设质量和投资效益。2、代建业务风险应对1）、进一步完善政府投资工程的造价管理制度严格的工程造价管理制度可以尽量缩小R，从而减少代建单位与施工、监理单位以及中介机构和各类专业人士共同串谋的积极性，这是防范代建制风险的关键所在。我国可以借鉴美国的做法，专门制定政府投资工程的“造价/工期计划与控制规范”，按照全面造价
