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1、某三甲人民医院绩效报告撰写： 本报告书从印刷在第一页(封面)上的日期起有效注意: 此方案建议书中涵盖的有关产品与服务的信息属于上海康程医院管理咨询有限公司（简称康程医管）专有。它不可作为第三方的信息源，并且，除非康程医管正式以书面形式批准，否则不能被公开。本建议书从印刷在第一页（封面）上的日期起有效。注意: 此方案建议书中涵盖的有关产品与服务的信息属于上海康程医院管理咨询有限公司（简称康程医管）专有。它不可作为第三方的信息源，并且，除非康程医管正式以书面形式批准，否则不能被公开。本建议书从印刷在第一页（封面）上的日期起有效。提交时间：2016年03月01日1. 总则1.1 前言本绩效管理项目从
2、2014年9月开始实施，在绩效项目小组的共同努力下，通过反复论证，初步制订本绩效考核及奖金分配方案报告书。本报告书旨在以简练文字及通俗语言，向全院员工展示绩效方案设计的指导思想、基本原则、考核方法。我们相信没有最好的方案，只有更好的方案，希望大家抱着耐心、认真、公正、客观、批判但不挑剔的心态，为我们审视这份方案报告书，并提出修正意见，以求汇集群众智慧对方案作进一步的完善。1.2 项目背景1.2.1 为符合国家强调的公立医院绩效改革方向与思路，将充分调动医务人员积极性、成本节约、提高医疗质量及提升患者满意度列为重点考量，使员工的绩效奖金收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等
3、评核指标挂钩，以充份体现多劳多得、优绩优酬的改革目标。1.2.2 随着医疗需求快速增长，患者需求与医疗资源之间的矛盾突出，如何在有限的医疗资源下，更大满足患者的医疗需求，是作为公立医院责无旁贷的重任。为此，努力扩大规模、增加设备、培养人才，以期从硬件上更加满足患者的需求；而从另一个角度看，提高运营效率，以最少医疗资源，创造最大社会效益，满足更多患者需求，是医院从软件上应持续努力的方向。1.2.3 人才是医院发展的基础和条件。然而，若医院业务增长而员工奖金水平未能相应增加，员工的奖金发放模式可能会成为影响医院健康、和谐发展的不稳定因素，此态势若不及时调整，将阻碍医院未来发展及战略目标的达成。1.
4、3 总体目标1.3.1 让全院员工共同分享医院发展成果，完善符合医院战略发展目标的合理绩效管理及考核体系。1.3.2 提高员工的工作积极性，加强员工的成本意识，进而降低医院的运营成本，提高医院的运营效率，实现中心和谐与可持续发展的目标。1.3.3 以高技术引导打造重点学科，在现有专科水平、技术水平、服务水平的基础上，将医疗服务与医疗研究档次再向上拔高。注意: 此报告书完整版请联系本人。2691702691.4 设计原则1.4.1 目标管理原则为保障维持每年一定盈余，确保未来发展所需资金不虞匮乏，本方案设计将医院目标分解转化成科室KPI进行季度及年度考核，以引导全院员工向医院目标努力。1.4.2
5、 平衡原则为同时考虑临床医疗服务、科研、教学及质量改善的付出，本方案设计科研及教学奖励办法，以鼓励并调动全院员工的积极性。1.4.3 尊重历史原则在同等工作量的基础，各系列的的合理化绩效奖金盘至少不低于基期发放的奖金盘，以期在增量的原则下，稳定全院员工情绪，并平稳过度。1.4.4 预算控制原则根据历史的经营状况以及同侪医院的平均用人水平，本方案制定用人预算，并根据预算制定原则，敲定各系列奖金总额的全院收入占比，以及计算各系列员工的奖金发放总额及基准，并每年根据收入进行调整。1.4.5 内部公平原则本方案根据每个实际付出劳动的工作项目设定奖金基准，公平体现各系列员工对医院价值、工作劳动与风险的付
6、出，多劳即多得，优劳即优酬。2. 绩效奖金总体设计的相关概念2.1 奖金设计框架本绩效奖金方案的设计框架将全院员工分为临床医技、护理、行政后勤等三个系列，采用2014年1-12月的历史数据制定基期用人及各系列奖金预算基准。2.2 科室一次分配奖金依据各系列的计算基准由工作绩效、运营绩效、管理绩效组成，基本奖金根据基期数据计算基准，其他特别奖项可延续或依照以往办法，因此基期测算的奖金盘不纳入以往属于特别奖励项目的奖金。除轮转大学生、培训制护士保留旧方案的分配方式，分配范围包括全院各系列员工。2.3 基本观念2.3.1 基期本方案以2015年1-4月数据作为各系列合理化奖金分配基准试算的参考期间，
7、以下简称基期，具体采用那个期间作为基期，均以信息系统数据的质量确定。2.3.2 当期通过新的绩效奖金考核方案，计算绩效奖金的期间。2.3.3 绩效奖金及基准在未考核各系列员工个人绩效的情况下，本方案假设各系列员工均为满负荷工作，并根据合理化奖金分配原则，计算各系列的绩效奖金指标基准及科室应得的绩效奖金。2.4 工作绩效奖金本方案依照各系列科室属性，以绩效单价或用人费率或两者并用计算工作绩效奖金，以体现各系列科室员工的实际行为付出及工作项目成果。2.4.1 绩效单价本方案以实际操作的工作项目为基础，依据服务质量、技术难度、国家政策及标准，并参照市场行情来制定各执行项目的点数，以及开单与执行科室的
8、点数分配原则。点数设计的原则是通过对医疗项目难度、占用时间、风险的评估，将每个工作项目的价值与权重以绩效点数来体现，即每个工作项目的工作量可转化成绩效点数，并用来计算工作绩效奖金，其中临床医技系列采用工作项目权重作为绩效点数，护理系列采用护理项目权重作为绩效点数。用基期数据算出的系列或科室的基期合理化奖金除以系列或科室的基期点数，即可计算出点值，也就是每一点数价值多少钱。采用绩效单价计算工作绩效奖金的临床医技系列科室，点值均一致，护理系列的点值则因为计算基准不同而有所差异。在当期计算工作绩效奖金，用科室当期工作总点数乘以点值，即可得出科室工作绩效奖金。2.4.2 用人费率本方案考量部分临床医技
9、(即药剂科)或部分护理科室(即手术室护理组)的工作性质会受到批量、不定期发生频率或同项目工作时间长短的影响，单独以用人费率或合并绩效单价的方式来计算工作绩效，其概念为投入相同人力成本应创造相同业务收入。用人费率的费率计算是科室的基期合理化奖金在基期业务收入的相对占比，当期业务收入乘以费率即可算出科室当期的工作绩效奖金，其中药剂科的业务收入基准为全院收入，手术室护理组的业务收入基准为手术费收入。2.5 运营绩效本方案依据不同属性系列的各项医疗项目操作中，以创造成果所需投入的药品成本或直接成本，制定一个标准成本费率作为节省或浪费的加扣款系数基准，临床医技系列的系数基准为标准药占比或标准直接成本收入
10、比，护理系列的系数基准为标准直接成本收入比，行政后勤系列不计算运营绩效系数。主要考量是以控制科室成本来体现科室的运营效益，鼓励科室人员在增加工作绩效的同时，也能节约运营成本，因此将同比工作量所节约的药品成本或直接成本比例转换为运营绩效系数，以作为增加科室绩效奖金的依据。反之，成本及预算控制不佳的科室，将给予奖金扣罚。2.5.1 标准药占比药占比是科室药品收入在科室业务收入的相对占比，其中业务收入的数据来源可延续或依照以往办法计算，药品收入包含中药费、西药费、成药费。本方案以科室基期药品收入除以科室基期业务收入来计算科室的标准药占比，并作为临床科室的运营绩效系数基准。科室基期的标准药占比除以科室
11、当期的实际药占比，即可算出当期的运营绩效系数，并作为科室绩效奖金的加扣款依据。有效控制药占比的科室可获得较高的运营绩效系数，并获得较多绩效奖金，以调动科室掌控运营成本的积极性。标准药占比(基期科室药品收入)/(基期科室业务收入)实际药占比(当期科室药品收入)/(当期科室业务收入)运营绩效系数(标准药占比)/(实际药占比)2.5.2 标准直接成本收入比直接成本收入比是科室直接成本在科室业务收入的相对占比，本方案以科室基期直接成本除以科室基期业务收入来计算科室的标准直接成本收入比，并作为科室的运营绩效系数基准。科室直接成本及业务收入的数据来源可延续或依照以往办法计算，科室直接成本可包含洗涤费、消毒
12、费、低值易耗品、办公用品、计算机耗材及各种材料的费用。有效控制运营成本的科室可获得较高的运营绩效系数，并获得较多绩效奖金，以调动科室掌控运营成本的积极性。标准直接成本收入比(基期科室直接成本)/(基期科室业务收入)实际直接成本收入比(当期科室直接成本)/(当期科室业务收入)运营绩效系数(标准直接成本收入比)/(实际直接成本收入比)2.6 管理绩效为将各系列各科室的核心工作与医院目标相链接，有效掌控及提升科室的管理绩效，本方案建议根据各系列各科室的科室特性，设立特定的关键绩效指标值、评分规则及权重基准，并以KPI评核得分排序作为管理绩效系数的依据。临床、护理及行政后勤系列的所有科室，每季度均进行
13、一次KPI考核，同系列各科室考核分数作为排序依据，并作为季度绩效奖金的加扣款基准，四个季度的KPI分数加总则作为各科室主任的年度分数及年度考核基准。KPI得分高的科室可获得较高的管理绩效系数，并获得较多绩效奖金，以调动科室掌控管理质量的积极性。3. 全院奖金预算3.1 基期财务数据分析根据2014年收入支出报表数据显示，全院医疗总收入609,994,071元，其中药品收入311,443,534元，收入占比51.06%，药品成本228,726,876元，收入占比37.50%，药品毛利36.16%，高于一般医院水平；计价材料收入66,637,338元，收入占比10.92%，药品及计价材料收入378
14、,080,872元，收入占比61.98%，而材料总成本（含不计价材料）130,417,884.54元，收入占比21.38%。人事经费成本为137,045,590元，收入占比22.47%，人员经费、药品、材料成本的收入占比达81.34%；医院利润为34,939,755元，收入占比5.73%。自2014年10月起，配合青岛市医药政策实施药品零差价，若后续开药行为不改变及收入不变，则在成本不变的情况下，药占比估计会下降至45.51%。再者，医院的人员经费于其它公立医院相比较偏低，建议可从盈余提取部分比例作为奖金增额预算。但在增加奖金预算的同时，需管控好各项成本，以维持医院稳定发展所需资金不虞匮乏，因
15、此本绩效奖金方案纳入成本控制的设计概念。项目2014年累计金额（元）收入占比备注医疗收入609,994,071.27 100.00%其中 卫生材料收入66,637,338.75 10.92% 药品收入311,443,534.38 51.06%2014年10月实施药品零差价合计378,080,873.13 61.98%医疗成本575,054,315.9494.27%其中 人员经费137,045,590.16 22.47%人员经费含五险一金、离退休人员及各项福利费用 卫生材料费130,417,884.54 21.38% 药品费228,726,876.78 37.50%合计496,190,351.48 81.34%利润34,939,755.33 5.73%3.1.1 制定奖金预算本绩效方案的奖金预算主要计算数据来源以HIS划价收入为基础，用人预算的收入占比也以HIS收入为准。在不含五险一金、第13个月的年终奖金、精神文明奖及其它个人奖励的情形下，全院基期的人事费用(临床医技/护理/行政后勤)、餐费、差旅夜班保健费等费用的收入占比16.78%，其中全院奖金(临床医技/护理/行政后勤)的收
