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1、.员工成长评估工作指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期版本号修改容修改人审核人审批人. .1. 流程图1.1. 无2. 指引概况指引目的指导员工成长评估工作高质量，有效率地完成适用围适用于集团及下属公司全体员工定义无指引主导部门各级人力资源部门指引参与部门各部门部门指引中承当职责人力资源中心1. 集团各部门及工程公司骨干员工成长评估由集团人力资源中心负责方案、组织、实施；2. 定期每季度收集、整理评估对象的工作业绩、能力、态度等情况，作为评估的重要依据；3. 人力资源职能部门在对评估对象定期评估的根底上，应形成员工成长评估-个人分析和员工成长评估-整体分析下属公司人事行政部门1. 下属公司
2、骨干员工成长评估由下属公司行政人事部门负责方案、组织、实施；2. 定期每季度收集、整理评估对象的工作业绩、能力、态度等情况，作为评估的重要依据；3. 人力资源职能部门在对评估对象定期评估的根底上，应形成员工成长评估-个人分析和员工成长评估-整体分析。各部门配合评估访谈3. 工作程序3.1. 确定评估对象3.1.1. 主要实现形式通过E-HR系统导出在集团从事专业岗位或管理岗位，且入职一年以上的员工，即为评估对象。3.2. 整理评估对象个人信息3.2.1. 主要实现形式通过E-HR系统查询每位评估对象的在职信息、个人信息、调岗记录、绩效考核成绩近3年、调薪记录、能力评估、奖惩记录共七局部，具体可
3、见相关记录5.1员工成长评估-例的个人信息局部。1) 如何导出信息a) 登陆HER系统b) 点击自由表格版块c) 依次点击表格生成 下一步d) 选择成长评价模板e) 选择要导出信息的员工f) 依次点击下一步完成，表格即生成。2) 表格制作考前须知将导出的信息填入员工成长评估-个人分析表格中，填入后需注意以下几个问题：a) 检查入职时间出生日期毕业日期，这几个日期在系统中经常会发生错误。b) 填入的信息的字体要求为宋体，字号要求为10号。3.2.2. 考前须知个人信息局部中的薪等调薪记录局部，由于薪酬的性，可由部门中负责薪酬计算的同事导出。3.3. 与被评估者访谈3.3.1. 约见访谈3) 主要
4、实现形式在准备好评估访谈提纲后，通过与评估对象约定访谈时间。4) 考前须知访谈地点应安排在会议室等相对安静和封闭的区域，以保证访谈的私密性，不能在开放的办公室区域。3.3.2. 正式访谈1) 访谈提问技巧 c) 开宗明义，说明访谈目的。员工对于HR访谈，如不明了访谈目的，很容易产生不平安感。HR访谈开场白建议：*，我们这次谈话就是简单聊聊，聊聊你的工作，聊聊你对现在工作的看法，觉得能不能帮助你实现职业成长，认为工作中还需要什么帮助，还有什么困难要解决，会让你的工作更好。d) 以简单、容易答复的问题开场。例如最近在忙什么,这种问题容易答复，且易形成放松的气氛。2) 访谈提纲与员工成长评估-个人成
5、长分析和整体分析的对应个人分析整体分析的分析质量与访谈所获得的信息量密切相关，所以应了解访谈提纲中每个问题的用意，如下表一表示。序号访谈提纲 用意1目前主要承当的工作有哪些？1.放松访谈气氛2.了解访谈对象的专业特点，个人分析中都应针对专业特点进展建议和评价3.表达HR以人为本的理念，了解每位员工工作的压力和难处，倾听他们的心声。2有无困难？3压力如何？4对工作围、工作容的安排有无个人期望？5工作中和他人的配合怎么样？1. 与被访对象在工作中联系严密的同事有哪些？2. 他们的工作能力如何？可从被访对象口中获得对于其它将访谈对象客观的评论。6有没有什么建议或者期望？7近一年有什么进步或成长？所获
6、得的信息可用于填写个人分析中个人成长速度和个人成长重点8希望在什么方面有进一步的提升？所获得的信息可用于填写个人分析中个人成长期望局部，例如希望在方面有所提升和涉猎；是否愿意外派至分公司等等。9对外派的意向如何？10从上级那里得到的工作指导、支持如何？所获得的信息可用于了解部门负责人的管理能力11对部门的工作气氛、团队协作、工作分配、管理风格等有何评价或建议？所获得的信息可用于填写部门整体分析12对公司的管理有何意见或建议？13对跨部门的团队协作有何意见或建议？14对HR工作有什么建议或希望？有利于HR工作的改良15可结合被评估者个人或岗位特点，增加提问3) 访谈中考前须知a) 在提问过程中，
7、HR应注意理念的引导，通过沟通传导企业文化。b) 与管理者沟通时，应注意其评价的公允性。c) 对于任何人提出的结论性评价，都应要求有相应例子说明，不承受笼统地说法，如这个员工很优秀很能干或*不适合这个岗位等。3.3.3. 整理访谈记录将凌乱草记的访谈记录整理成电子版或有条理性的书面版，以帮助自己在填写分析表时能清晰记忆访谈实录。3.4. 与被评估者部门长访谈与部门长进展沟通，多维度掌握员工工作能力情况，同时从部门长获得部门整体工作绩效情况。序号访谈提纲 用意1各下属的工作能力评价，以及学习能力及开展潜质。1. 有助于形成对被评估对象的综合评价2. 有助于形成对被评估对象个人成长速度、当前主要优
8、势、改良重点的评价2各下属工作态度评价，包括工作敬业度、投入度、同事协作情况、执行力，以及对公司文化、管理模式的承受程度。3部门团队建立、人才梯队建立的设想。所获得的信息可用于填写整体分析4 就员工沟通中提出的建议或问题，与管理者讨论。表达HR的以人为本理念，切实解决员工在工作中碰到的困惑与难题3.5. 收集部门主管领导意见与部门长进展沟通，多维度掌握员工工作能力情况，同时从部门长获得部门整体工作绩效情况。3.6. 完成个人评估报告根据个人分析评估容分类与撰写要求文件，填写员工成长评估-个人分析局部。3.7. 完成整体分析报告整体分析报告，见相关记录5.1员工成长评估-例，应包括以下局部，同时
9、撰写应遵循以下脉络。3.7.1. 根本情况概述根本情况概述通常包括举例整体绩效完成情况介绍 总的来说，工程中心人员状态稳定，能够积极主动的推动部门方案，全力完成公司下达的目标。 整体上，营销中心的工作在质量上都比拟好，根本满足集团业务开展需求。人员状态(如人员流动性、团队气氛、工作积极性) 08年以来工程中心人员配置比拟稳定、流动小，员工对团队气氛反响良好，部门凝聚力及归属感强，且部各专业工作有序、协作顺畅，工作热情与积极性较前期有很大改观。梯队建立(如是否部门新人过多？是否存在人才断带？) 目前工程中心有1名总经理、1名副总经理、1名总经理助理、3名专业管理人员，人才培养初见成果。但管理能力
10、还有较大提升空间。 从目前的流程看，本钱中心的谈判与控制根本集中在部门长层级。长期依赖个人进展本钱控制，存在一定风险。在访谈中发现的其它特点 工程中心08届5名毕业生，在假日广场工程得到了良好锻炼，可考虑派出23名至异地工程锻炼、提高。 目前本钱控制的相关制度与流程仍然没有建立，与其他相关专业存在较多模糊地带，也在一定程度上影响部门工作效率。部门可在适当的时候，考虑制度与流程的规问题。 营销中心的部门成员责任心强、投入度高，在工作中成长较快。3.7.2. 岗位胜任情况一览表人力资源中心为每一位评估对象都进展了岗位胜任情况打分，将该部门得分情况形成胜任情况一览表，从中得出该部门员工的整体表现。3.8. 向集团总裁、HR分管副总下属公司总经理汇报各级人力资源部门将形成的员工评估报告向集团总裁、HR分管副总下属公司总经理汇报，得到具体指导意见。4. 支持性文件4.1. 员工成长评估体系5. 相关记录5.1. 员工成长评估例.
