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1、现代人力资源管理中存在的问题与对策分析2012级人力资源管理一班祁遵仁随着现代企业越来越快速发展,企业面临的各种问题也随之而来。在影响企业发展的几个战略因素中,人力资源的整合成为最重要、最机动的因素。企业人力资源管理是以聘请工作为起点。对于企业而言,要想在今日的人才市场中聘请到满足的人才,是一件不简洁的事情,而想要找寻到适合组织文化且业绩精彩的人才更是一个挑战。聘请是指通过各种信息途径找寻和确定工作候选人，以足够的质量和数量来满足企业或组织的人力资源需求的过程。员工聘请内容主要包括招募、选择、录用、评估等一系列活动过程。聘请是人力资源工作中重要的一个环节, 有效的聘请活动可以提高企业的竞争力,
2、对企业人力资源管理具有特别重要的意义。然而在人力资源实践过程中，企业聘请仍旧存在出许多问题，本文就聘请中存在的问题进行探讨，并提出相应的对策。一当前企业人力资源聘请存在的问题1.管理者在聘请理念上存在一些误区企业管理者在人员聘请方面普遍存在这种不良倾向，例如聘请前台文员也要本科学位，诸如此类唯学历论、唯职称论以及人才高消费等不良现象公司中普遍存在。长此以往高学历者在企业中会感觉明珠暗投，得不到领导的重视，因而影响工作主动性，会不行避开造成人才流淌，同时也给企业会带来一些负面的影响。2.对岗位职责相识不足，对工作要求缺乏全面的理解聘请人员往往缺乏专业学问，因此，聘请人员在筛选简历时，往往出现误差
3、而使得许多合格人才被拒之门外，企业选择人才的范围就特别有限了。同时由于他们对聘请的详细岗位的责任缺乏充分的理解，对聘请岗位的详细职责不能精确地表述，给应聘者留下不好的印象而影响了聘请效果。任职资格条件应包括阅历、学历、学问技能、实力、特性特征等方面。从实际状况看,企业聘请人员对前三项内容把握较好,而对实力普遍相识较为模糊,对特性特征和心理素养则更缺乏相识，以致于常常会出现招来的人不符合岗位要求的状况。3.聘请基础工作薄弱，没有科学的人力资源规划和岗位分析；聘请队伍缺乏专业的培训；首先与应聘人员接触的是企业的聘请人员，在某种意义上聘请人员是企业的窗口，一言一行都代表着企业的形象。目前，绝大部分企
4、业的聘请人员在沟通技巧以及礼仪方面没有经过专业的培训，在对企业了解甚少的状况下, 应聘人员会依据在聘请中聘请工作人员的表现、印象、素养来推断和评价企业组织, 进而确定是否选择于它, 这样就影响了企业聘请的质量。科学的人力资源规划是基于企业发展规划为前提，依据企业的战略部署相关规划。假如公司常常采纳这种现缺现招的做法会使企业对将来人员的需求和配置存在无法估计的严峻缺陷，甚至在时间紧迫的状况下，无法找到合适的人员。在聘请时，参加聘请的部门主管往往临时确定些新的标准，新标准比较空乏，随意性较大，常常是取决于聘请者对应聘者的感觉，甚至聘请者个人的某些喜好。4.聘请工作缺乏科学的面试和甄选手段目前，大多
5、数公司通常都采纳结构化面试，面试过程中会出现晕轮效应、首因效应等影响，使筛选时缺乏科学性。在结构化面试中有时没有遵循STAR原则，没有对应聘者材料上的结果做进一步的追问和描述。企业曾经引用过一些西方心理测试等方法，但操作后发觉心理测试信度不高，只能作为一种参考性的方式。另一方面，常用的考试和面试受考官素养的影响，考试题目过于偏题或过于简洁，必定严峻影响聘请质量。5.存在就业卑视、侵扰个人隐私等法律问题在聘请过程中，就业卑视和侵扰他人隐私的现象在企业中也较为普遍，如在聘请广告中，常常提出缺乏依据的年龄限制、性别限制、户口限制及工龄限制等。在新衡业房地产开发有限公司，公司管理层对女性求职就存在一种
6、明显的卑视行为，如限制女性在聘请中的录用比例。在面试时，更是常常侵扰他人隐私，诸如向应聘者提出：你结婚了没？有男挚友了吗？或者什么时候考虑养小孩？部门主管对这些不以为意，甚至认为这些是必需问得问题。6.聘请评估常常被忽视.聘请工作缺乏适评估，聘请人员缺乏绩效管理；大多数企业对聘请结果评估和聘请方法的评估做得不够, 有的甚至根本没意识到对聘请评估与总结, 虽然在聘请工作上投入了大量的人力、物力和财力，仍旧找不到合适的人员，或者是招来的人不久就离开了企业，使得聘请成本越来越高，聘请效率越来越低。对于聘请队伍的绩效评估和管理，绝大部分企业没有相应的量化绩效考核标准，以至于聘请人员不清晰目标导向，不利
7、于其工作效果和主动性的提高。7.没有建立合理、有效的人才储备体系许多企业只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，对人才储备的建立重视不够，常常是说起来重要，干起来次要，忙起来忘掉。调查发觉，公司在这方面也比较欠缺，一般都是现缺现招。通常的做法是一次聘请结束，未录用人员的资料马上就处理完毕，从而使聘请工作始终处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。这种与现代管理模式、管理理念存在严峻脱节的现象。二. 解决对策与措施（一）建立聘请工作的新观念、新思维1、树立人力资源开发与管理工作既是人力资源部门也是企业其他部门一项重要工作的观念。企业重视人力资源，把人力资源提升到战略角度，让企
8、业人力资源规划协作企业战略。通过评价现有人力资源，预料将来须要的人力资源状况（包括人员结构、层次、类型、要求和条件），制定满足将来人力资源的行动方案,并对人力资源规划进行评估。这样既确保了人力资源活动有序发展,也保证了企业生存发展中对人力资本的需求。2、树立职能匹配的聘请观念。企业应当避开用阅历主义、学历论等片面观点，建立和推行以实力为主、学历为辅，坚持德才兼备、任人为贤的现代人事聘请观念。3、树立理性运用各种聘请工具的工作看法。面试过程中尽量避开晕轮效应、首因效应的产生，运用各种科学的测评方法，如人事测评、评价中心等技术，帮助聘请者找到想要的合适的人才。(二)做好工作分析，刚好与用人部门沟通
9、；工作分析是聘请、筛选、录用的基础，良好的工作分析为聘请工作最终录用供应了牢靠的依据。它是把做好工作所需的学问、技能、实力和特性等方面的内容进行量化,并加以分析,制定出此岗位最佳素养的数据,据此数据作为人员筛选的标准规范。在聘请过程中，与用人部门的沟通是最重要的。在面试前应当先沟通好,与直线经理商定录用标准,即录用侧重点，良好沟通可以使的聘请人员与用人经理保持良好的合作关系，使聘请工作能顺当进行。（三）选择合适的聘请队伍并合理组织聘请工作1、聘请队伍是企业的的流淌广告，代表着企业的形象。聘请队伍干脆确定着聘请质量，他们不仅仅是聘请者，而且是人才管理者，他们影响着企业是否能拥有合适的人才。 在聘
10、请开展前，对参加人员要进行相关聘请学问的培训与指导工作。要使聘请人员树立服务意识、形象意识、竞争意识， 要具备人才聘请的专业学问、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。2、对聘请人员的组织方式有三种，可以是集中的方式，即企业内设立聘请专员岗位；也可以是分散方式，如各职能部门或地区部门自己组织聘请人员进行聘请；也可以采纳企业联合的方式，即各部门拥有自己的聘请人员的同时，与人力资源部聘请专员联合一同完成聘请任务。实行联合方式可以避开聘请人员不懂专业技术学问的局面。3、设立考核评价激励机制。企业由于受自身条件的限制，可将考评机制运用到聘请工作中，这对聘请人员提高聘请服务、做好聘请工作具有主动的意义。（
11、四）制订合理的聘请标准1、我们要在思想和观念上树立遵守职业道德和聘请观念。2、制订合理的聘请标准。在聘请打算期，要严格审核对外所发布聘请资料的内容与形式是否存在与国家相法律法规相抵触，例如在日常生活中,随意打开一份报纸的聘请广告,不难发觉上面充斥着“年龄35岁以下”、“本科以上”或者“三年以上工作阅历”之类的字眼。对于此类状况,应开展工作分析,写出全部岗位的工作说明书。有了工作说明书,用人条件可以科学化、规范化,为聘请工作奠定基础。如此一来,不但企业的选才更具目的性,也大大节约了组织管理成本,而且避开了社会人力资源的奢侈。（五）建立和运用符合企业自身的聘请模式1.采纳STAR面试原则，加强聘请
12、面试工作的好用面试工作是聘请活动中一项理论性和技术性都很强的工作。许多企业在聘请面试时由于受各种因素的限制存在和面临许多问题无法一时解决。为在最大程度上提高企业在聘请面试工作中的高效性、好用性，建议企业在面试时采纳STAR面试法开展 工作。通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成果怎样，比较简洁和泛泛。而我们面试时则须要了解应聘者如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都运用了一些什么样的方法，实行了什么样的手段。通过对这些过程的考查，我们可以较为全面地了解该应聘者的学问、阅历、技能的驾驭程度以及他的工作风格、性格特点等与工作有关的内容。2.预约正式面试前，引进电话面试程序；实行
13、电话面试不但可以节约时间, 而且也可以节约肯定聘请成本。假如要组织较多的应聘者面试,组织面试人员要花费公司大量的时间和精力, 公司成本也增加。通过电话面试用人单位会事先打算几个目的性问题, 用以核实求职者的背景,考察求职者的语言表达实力，可以达到初步筛选的目的。3.引进心理测试技术和情景模拟技术，做好背景调查工作。心理测验是一种对行为样本做客观和标准化的测量，通过心理测试可以推断具备职位所需实力的可能性；心理测试通常包括性格测试、职业爱好发展测试、动机测试和行为风格测试等；情景模拟能通过应聘者在仿真模拟的应聘岗位工作环境中的行为表现，精确评价其是否具备该岗位所需的胜任特征，情景模拟技术包括无领
14、导小组探讨、文件筐作业、角色扮演、案例分析等。背景调查是指通过从外部求职者供应的证明人或以前工作的单位那里搜集资料,来核实求职者的个人资料的行为，是一种干脆证明求职者状况的有效方法。4.评估聘请结果与流程，正确引导聘请人员工作的目标导向。聘请评估是聘请过程中至关重要的一环，聘请评估应包括聘请结果的成效评估和聘请方法的成效评估。聘请结果的成效评估这有利于降低今后的聘请费用；聘请方法的成效评估了解聘请过程中所运用的方法的正确性与有效性，提高聘请工作质量。盲目地增加聘请投入并不能保证会招到合适的人员，建立起完善的成本预算和限制体系，对聘请工作流程进行有效的度量，对聘请工作过程进行反思和修正，在此基础
15、上才能进一步改善。对于聘请人员的绩效考核，应参照部门目标和聘请评估，并以之为目标导向，为聘请人员设置量化指标例如聘请完成比、稳定系数、聘请难度系数等，使考核工作具有可操作性。还可以结合培训考核成果和其他工作要求的素养，对聘请人员进行综合评定。5.队聘请人员进行的专业培训，做好企业聘请指导工作；企业在实施聘请过程中，有的企业聘请人员的着装及与说话方面给应聘者留下不好的印象，体现出了自身素养不高的问题，影响聘请效果甚至企业形象。（六）营造有利于留住员工的氛围新人员被企业聘请进来，并不代表聘请就胜利了。聘请人才是为了提高工作业绩、加快企业的发展。假如新员工在很短的时间内就离职，那么聘请的目的并没有达
16、到。也就是说，聘请是没有效果的。依据以往离职的调查统计表明，2个月内离职的员工主要缘由是感觉企业没有给他一种归属感和平安感，无法融入工作环境，始终处于迷茫期；1年内离职的员工比较集中体现在学习不到新的东西、工作没有进步、缺乏成就感、想法没人听、工作没人认同、困难没人关切、人际关系困难、没有一个好上司等方面，而对薪水不满足并不是最主要的缘由。因此，企业要设法不断增加员工的凝合力，提高员工的忠诚度，以最大限度地留住人才。新衡业房地产开发有限公司有些部门流淌率较高，部门主管应多加强这方面的工作，为留住员工将团队营造成主动向上，和谐融洽的环境。三. 结论随着中国经济的不断发展，人才的重要作用也越来越被企业管理者重视。人才聘请便成为企业用以壮大和充溢自身人才储备的重要手段，也是企业创建竞争优势的基
