丹森4C绩效管理手册

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1、丹森 4C 绩效管理手册企业人力资源治理操作手册一、实施绩效考核 C1 明确岗位责任：公司业绩与职员酬劳之间，责 任是唯独直线11 公司的人力资源规划一、公司人力规划的概念 公司的人力规划是公司对“以后人员的需求和供给之间可能差异的分 析，或是公司对人力需求与供给做出的估量。公司人力规划分中长期规划和年度打算。一样来讲，长期规划是10 年以上，中期规划是 110 年，年度打算即当年打算。年度打确实是执行打 算，是中长期规划的贯彻和落实，中长期规划对企业人力规划具有方向指 导作用。二、公司人力规划的内容 公司人力规划一样包括岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、 人力分配规划等等。岗位职务规

2、划要紧解决公司定员定编咨询题。公司要依据公司的近远 期目标、劳动生产率、技术设备工艺要求等状况确立相应的组织机构、岗 位职务标准，进行定员定编。 人员补充规划确实是在中长期内使岗位职务 空缺能从质量上和数量上得到合理的补充。人员补充规划要具体指出各级 各类人员所需要的资历、培训、年龄等要求。 教育培训规划是依据公司进 展的需要，通过各种教育培训途径，为公司培养当前和以后所需要的各级 各类合格人员。人力分配规划是依据公旬各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置 所需的人员，包括工人工种分配、干部职务调配及工作调动等内容。三、公司职工的分类依据公司编制人力规划的要求，能够把公司职工划分为以下六类：

3、治理人员工程技术人员工人，包括差不多生产工人和辅助工人学徒工服务人员其他人员治理人员的需要量，可按与生产工人的比例和组织机构的定员来确定。工程技术人员需要量，一样按与生产工人的比例和技术人员的层次结 构来确定。差不多工人的需要量，可按照产值或实物的劳动生产率确定，也可按 设备定员确定，或者将两进结合起来按企业规模与定员确定。辅助工人的需要量，可按照与差不多生产工人的比例或看管定额或工 作区的分配来确定。学徒工的数量，要紧按照公司生产进展情形、公司培训能力、培训时 刻长短来确定。其他非生产人员需要量，一样按照行业特点、机构设置或生产工作的 比例来确定。四、公司职工的需求推测 公司职工的需求推测是

4、按照公司进展的要求，对今后某个时期内公司 所需职工的数量和质量进行推测，进而确定人员补充的打算方案实施教育 培训方案。职工需求推测是公司编制人力规划的核心和前提条件。推测的基础是 公司进展规划和公司年度预算。对职工需求推测要持动态的观点，考虑到 推测期内劳动生产率的提升、工作方法的改进及机械化、自动化水平的提 升等变化因素。职工需求推测的差不多方法有以下三种：1、体会估量法 体会估量法确实是利用现有的情报和资料，按照有关人员的体会，结 合本公司的特点，对公司职工需求加以推测。体会估量法能够采纳“自下 而上”和“自上而下”两种方式。 “自下而上”是由直线部门的经理向自己 的上级主管提出用人要求和

5、建议，得上级主管的向意； “自上而下” 的推 测方式确实是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各 级部门自行确定用人打算。最好是将“自下而上”与“自上而下” 两种方 式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公 司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定 具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形 成的职工需求推测交由公司经理审批。2、统计推测法 统计推测法是运用数理统计形式，依据公司目前和推测期的经济指标 及若干有关因素，作数学运算，得出职工需求量。这类方法中采纳最普遍 的是比例趋势法，回来分析和经济计量模型比较复

6、杂，用得也不多。（1）比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例 关系，如治理人员间工人之间的比例关系，考虑以后情形的变动，估量推 测期内的比例关系，从而推测以后各类职工的需要量。这种方法简单易行， 关键就在于历史资料的准确性和对以后情形变动的估量。（2）经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与阻碍需求 量的要紧因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及要紧因 素变量，来推测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一样只在治理基础 比较好的大公司里才采纳。3、工作研究推测法这种方法确实是通过工作研究（包括动作研究 和时刻研究），来运算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳

7、动定额，并 考虑到推测期内的变动因素，确定公司的职工需求。五、公司职工的供给推测 公司职工的供给推测确实是为满足公司对职工的需求，而对今后某个 时期内，公司从其内部和外部所能得到的职工的数量和质量进行推测。职工供给推测一样包括以卜几方面内容：（1）分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水 平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状（2）分析目前公司职工流淌的情形及其缘故，推测今后职工流淌的态 势，以便采取相应的措施幸免不必要的流淌，或及时给予替补。（ 3）把握公司职工擢升和内部调动的情形， 保证工作和职务的连续性。（4）分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变 动

8、对职工供给的阻碍。（5）把握公司职工的供给来源和渠道。职工能够来源于公司内部（如 富余职工的安排，职工潜力的发挥等） ，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行推测，还必须把握阻碍职工供给的要紧因素，从 而了解公司职工供给的差不多状况。阻碍职工供给的因素能够分为两大类：1、地区性因素，其中具体包括：（1）公司所在地和邻近地区的人口密度；（2）其他公司对劳动力的需求状况；（3）公司当地的就业水平、就业观念；（4）公司当地的科技文化教育水平；（5）公司所在地对人们的吸引力；（6）公司本身对人们的吸引力；（7）公司当地临时工人的供给状况；（8）公司当地的住房、交通、生活条件。2、全国件因素，其中具体包

9、括：（1）全国劳动人口的增长趋势；（2）全国对各类人员的需求程度；（3）各类学校的毕业生规模与结构；（4）教育制度变革而产生的阻碍，如延长学制、改革教学内容等对职 工供给的阻碍；（5）国家就业法规、政策的阻碍。六、公司职工的供求平稳公司职工的供求平稳是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工 的供求平稳不仅有职工需求与供给总量上的平稳，更重要的是要有职工素 养、类不等供求结构上的平稳。为做到公司职工的供求平稳，公司必须做好综合平稳分析，通常以公 司职工供求平稳表的形式反映。此外，为做到职工供求平稳，公司必须针对职工潜力进行分析，从数 量上排除人浮于事的人力白费现象，从质量上提升职工的素养，充分

10、发挥 现有职工的潜力。1. 2职务分析一过程与方法一、概述现代人力资源治理的核心命题之一是解决人与组织的关系咨询题，这 一命题自然地集中在人与组织的结合点工作及岗位上。职务是由工作内容差不多相同的一族岗位构成，职务是人与工作结合的一种方式，侧重 点在于人的工作，而非工彳职务分析是现代人力资源开发与治理的基础，只有科学、准确的职务分析才能准确刻画出工作职位的任职资格制度和职 务等级制度n而制两制度恰是 、力资源治理制度，如人、性质等，才能在此基础上建立起来事考核制度工资酬劳制度F育培训制度、晋升制度的基础和核心，见 图 i-i：i教育培训制度图i-i(一) 职务分析的作用职务分析作为人力资源治理

11、的基础和核心，其结果可直截了当用于:(1) 组织设计和职务设计；(2) 人员录用与调配；(3) 职员教育与培训；(4) 职务价值确定，从而决定薪酬；(5) 考核的依据/标准；(6) 工作业务流程重组/改善业务/职务再设计。公司战略及目标（二）职务分析流程织仓口职务分析的对象是组织中人的工织吉因而就必须从以下几个方面来分析:职务说明书（的能力与所要解决的咨询题务流程设计作中所要完通过以上三方面的分析, 第一应明了组织给予的仕务、丄作所要解资 的咨询题以及任职者的能力;然后进行工作分析，即目标、人、事的具休人的能力与J成的事件（情况）资格I职务价值评定结合，这是职务分析的核心所在，我们将在下面结合

12、公后，职务分析的结果，将用于形成职价值。职务分析的流程可参见图应做的事情讲明书、确定任职资格、评定职务1-2： 职务调查（普查）（1）组织的任务、职位的目标：应析所考察职务在组织价值链中的位 置以及其所承担的目标，这是组织所给予的任务；图1-2（三）职务分析按照职务分析的流程，我们以深圳某公司人力资源小组为研究对象, 进行示例分析：组织的任务：（1）公司战略与目标：（略）（2）组织设计与组织结构图：（见图1-3）监事会投资决策委员会财务审计委员会股东大会董事会人事政策委员会总经理审计室总经理办公室刊编辑部脑室治理部图1-3房地产开发 控股企业26家 参股企业8家投资控股企业4家贸易及零售 控股

13、企业5家周密礼品 控股企业2家 参股企业1家广告娱乐控股企业4家（3）部门的性质、任务与部门内组织设人事行政治理部属于职企业（参谋）部门，其要紧职责为：A、以规划、吸引、保留、进展、鼓舞人才，为公司各项工作的有效开 展提供组织保证；负责公司人力资源的开发与使用；建立或重组公司人事 治理体制、制定或调整公司人事政策；进行日常人事治理（包括人员的调 配、考核、任免等）；开展职员能力开发与培训工作;B、以为总部提供完善的后勤保证为目的，进行日常行政后勤事务、办 公治理和车辆治理。按照业务归类并考虑业务量，人事行政治理部可分为三个小组：人力 资源治理小组；职员培训与开发小组；行政治理小组。（4）人力资

14、源治理小组的任务按照部门内小组分工，人力资源治理小组的职能为建立或重组公司人 事治理体制、制定或调整公司人事政策、进行日常人事治理 ,具体有：A、聘请与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；C、薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检 讨、核定及发放；D、职员关系：职员中意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；E、人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。（四）职务调查（ 1）职务调查的目的调查出人事工作所需的各种基础信息，直截了当用于工作分析、业务 流程设计与重组，从而形成职务讲明书以明确岗位职责和任职资格；同时 还可用于培训、考核等。（ 2）职务调查的方法

15、通常有实地观看法、面谈法、调查咨询卷法等。实地调查法适用于简 单的、容易观看和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用 于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查咨询卷法适应范畴 较宽，可广泛应用。在那个地点，我们采纳调查咨询卷的方式进行调查。（3）职务调查表的设计职务调查表的内容应包含：岗位差不多信息；工作的目标、内容、要 点、程序、频度、审核权限；责任与权益；职务关系分析；工作差不多特 性的调查；任职资格调查等。（ 4）职务调查的展开以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直截了当上司应认真核对 调查表内容是否属实，确保工作无漏项。（五）工作分析（ 1 ）按照职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的情况。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及有关讲明 （含职员关系 ）； 保险研究、福利政策、实务操作与宣传推广；公司年度与年中考核评议； 业绩考核及专项考核；鼓舞体系 （车房改革、期权、奖惩 ）的方案设计、实 施监督与有关讲明；聘请录用；工作分析；人力资源分析；中意度