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1、1Z20010000 组织与与管理P11、 系统的目目标决定定了系统统的组织织，而组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。2、 全寿命周周期包括括项目的的决策阶阶段、实实施阶段段和使用用阶段（或或称运营营阶段或或运行阶阶段）。3、 项目立项项（立项项批准）是是项目决决策的标标志。决决策阶段段管理工工作的主主要任务务是明确确项目的的定义。4、 项目的实实施阶段段包括设设计前准准备阶段段、设计计阶段、施工阶阶段、动动用前准准备阶段段和保修修期。5、 建设工程程项目管管理的时时间范畴畴是建设设工程项项目的实实施阶段段。P21、 图表为重重点。2、 “自项目目开始至至项目完完成”指的是是项目实实施阶
2、段段；“项目决决策”指的是是目标控控制前的的一系列列筹划和和准备工工作；“费用目目标”对业主主而言是是投资目目标，对对施工方方而言是是成本目目标。3、 项目管理理的核心心任务是是项目的的目标控控制。4、 业主方是是建设工工程项目目实施过过程（生生产过程程）的总总集成者者，也是是建设工工程项目目生产过过程的总总组织者者，业主主方的项项目管理理往往是是该项目目的项目目管理的的核心。5、 项目管理理的类型型：业主主方的项项目管理理（如投投资方和和开发公公司的项项目管理理，或由由工程管管理咨询询公司提提供的代代表业主主方利益益的项目目管理）；设计方方的项目目管理；施工方方的项目目管理；供货方方的项目目
3、管理；总承包包方的项项目管理理。P31、 施工方项项目管理理的目标标：1.施工的的安全管管理目标标（最主主要目标标）2.施工的的成本目目标3.施工的的进度目目标4.施工的的质量目目标。2、 施工方项项目管理理的任务务：1.施工安安全管理理2.施施工成本本控制33.施工工进度控控制4.施工质质量控制制5.施施工合同同管理66.施工工信息管管理7.与施工工有关的的组织和和协调。（三管管理、三三控制、一组织织协调）P41、 建设项目目工程总总承包方方项目管管理的目目标：11.安全全管理目目标2.总投资资目标和和工程总总承包方方的成本本目标33.进度度目标44.质量量目标2、 建设项目目工程总总承包方
4、方项目管管理的任任务：（三三管理、三控制制、一组组织协调调）P51、 业主方项项目管理理的目标标：投资资目标、进度目目标和质质量目标标。（无无安全目目标）2、 业主方的的项目管管理工作作涉及项项目实施施阶段的的全过程程，其任任务：（三三管理、三控制制、一组组织协调调）3、 构成业主主方355分块项项目管理理的任务务，其中中安全管管理是项项目管理理中的最最重要的的任务。P111、 设计方项项目管理理的目标标：设计计的成本本目标、进度目目标、质质量目标标和项目目的投资资目标。（无安安全目标标）2、 设计方项项目管理理工作主主要在设设计阶段段，但也也涉及实实施阶段段内的其其他阶段段。P121、 供货
5、方项项目管理理的目标标：成本本目标、进度目目标和质质量目标标。（无无安全目目标）2、 供货方项项目管理理的工作作主要在在施工阶阶段，但但也涉及及设计前前准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段和和保修期期。P141、 影响一个个系统目目标实现现的主要要因素：1.组组织2.人3.方法和和工具2、 系统的目目标决定定了系统统的组织织，而组组织是目目标能否否实现的的决定性性因素。3、 控制项目目目标的的主要措措施：组组织措施施、管理理措施、经济措措施和技技术措施施。其中中组织措措施是最最重要的的措施。如果对对一个建建设工程程项目管管理进行行诊断，首首先要分分析组织织方面存存在的问问题。4、 组织
6、论主主要研究究系统的的组织结结构模式式、组织织分工和和工作流流程组织织。5、 组织结构构模式反反映了一一个组织织系统中中各子系系统之间间或各元元素之间间的指令令关系。6、 组织分工工反映了了工作任任务分工工和管理理职能分分工。P161、 组织结构构模式和和组织结结构分工工都是一一种相对对静态的的关系，工作流程组织则可反映一个组织系统中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。2、 组织工具具是组织织论的应应用手段段，包括括：1.项目结结构图22.组织织结构图图（管理理组织结结构图）33.工作作任务分分工表44.管理理职能分分工表55.工作作流程图图3、 项目结构构图中，矩矩形框表表示工作作任务
7、，矩矩形框之之间连接接用连线线表示。4、 同一个建建设工程程项目可可有不同同的项目目结构的的分解方方法。P181、 单体工程程如有必必要也应应进行项项目结构构分解。P201、 项目结构构的编码码依据项项目结构构图。2、 组织结构构模式可可用组织织结构图图来描述述，反映映了一个个组织系系统中个个组成部部门（组组成元素素）之间间的组织织关系（指指令关系系）。组组织结构构图中矩矩形框表表示工作作部门，指指令关系系用单向向箭线表表示。P211、 21页中中图标都都很重要要。2、 合同结构构图反映映一个建建设项目目各参与与单位之之间的合合同关系系，矩形形框表示示项目的的参与单单位，矩矩形框用用双向箭箭头
8、表示示。3、 常用的组组织结构构模式有有：职能能组织结结构、线线形组织织结构、矩阵组组织结构构。4、 职能组织织结构是是一种传传统的组组织结构构模式。在职能能组织结结构中，每每一个职职能部门门可根据据它的管管理职能能对其直直接或非非直接的的下属工工作部门门下达工工作指令令。这样样它就有有多个矛矛盾的指指令源。P221、 在线形组组织结构构中，每每一个工工作部门门只能对对其直接接下属部部门下达达工作指指令，每每一个工工作部门门也只有有一个直直接的上上级部门门。每一一个工作作部门只只有唯一一一个指指令源。2、 在一个特特大的组组织系统统中，由由于线形形组织结结构模式式的指令令路径过过长，有有可能造
9、造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。3、 矩阵组织织结构中中横向工工作部门门表示项项目部，纵纵向不管管。P231、 矩阵组织织结构适适用于大大的组织织系统。2、 组织组织织结构中中有两个个指令源源，发生生矛盾时时，由该该组织系系统的最最高指挥挥者（部部门）进进行协调调或决策策。3、 矩阵组织织结构也也可以以以纵向或或者横向向部门为为主，则则以为主主部门指指令执行行。P241、 项目组织织结构图图反映一一个组织织系统中中各子系系统和各各元素之之间的组组织关系系，反映映的是各各工作单单位、各各工作部部门和各各工作人人员之间间的组织织关系。P251、 项目管理理的工作作任务分分工表是是在项
10、目目任务分分解的基基础上定定义项目目经理和和费用控控制、进进度控制制、质量量控制、合同管管理、信信息管理理和组织织协调等等主管工工作部门门或主管管人员的的工作任任务。P261、 在工作任任务分工工表中应应明确各各项工作作任务由由哪个工工作部门门（或个个人）负负责，由由那些工工作部门门（或个个人）配配合或参参与。P271、 在工作任任务分工工表中，只只要要有有一个主主办工作作部门。P281、 管理是由由多个环环节组成成的过程程：1.提出问问题2.筹划（提提出解决决问题的的可能的的方案，并并对多个个可能的的方案进进行分析析）3.决策44.执行行5.检检查。P291、 管理职能能分工表表使用表表的形
11、式式反映项项目管理理班子内内部项目目经理、各工作作部门和和各工作作岗位对对各项工工作任务务的项目目管理职职能分工工。P311、 工作流程程组织包包括：11.管理理工作流流程组织织：如投投资控制制、进度度控制、合同管管理、付付款和设设计变更更流程22.信息息处理工工作流程程组织，如如月进度度报告有有关的数数据处理理流程。3.物物质流程程组织：如钢结结构深化化设计流流程，弱弱电工程程物资采采购工作作流程，外外立面施施工工作作流程等等。P321、 工作流程程图是用用图的形形式反映映一个组组织系统统中各项项工作之之间的逻逻辑关系系，他可可以描述述工作流流程组织织。P331、 工作流程程图用矩矩形框表表
12、示工作作，箭线线表示工工作之间间的逻辑辑关系，菱菱形框表表示判别别条件。P341、 合同结构构图反映映业主方方和项目目各参与与方之间间，以及及项目各各参与方方之间的的合同关关系。合合同结构构图中用用双向箭箭线联系系。P351、 建设工程程策划旨旨在为项项目建设设的决策策和实施施增值。2、 建设工程程项目实实施阶段段策划是是在建设设项目立立项之后后，不是是决策之之后。是是知道性性的实施施方案。3、 实施阶段段的策划划的主要任任务是确定如如何组织织该项目目的开发发和建设设。P361、 建设工程程项目决决策阶段段策划的的主要任任务是定义项项目开发发或建设设的任务务和意义义。P381、 施工任务务委托
13、主主要有三三种模式式：1.施工总总承包22.施工工总承包包管理33.平行行发包2、 施工总承承包特点点（投资资控制方方面）：1.一一般以施施工图设设计为投投标报价价的基础础，投标标人的投投标报价价较有依依据；22.开工工前就有有较明确确的合同同价，有有利于业业主的总总投资控控制；33.若在在施工过过程中发发生设计计变更，可可能会引引发索赔赔。3、 施工总承承包特点点（进度度控制方方面）：1.要要等施工工图设计计全部结结束后，才才可招标标，开工工日期不不可能太太早，建建设周期期会较长长。这是是施工总总承包模模式最大大的缺点点。4、 施工总承承包特点点（合同同管理）：业主只只需要一一次招标标。5、
14、 施工总承承包特点点（组织织与协调调方面）：1.由由于业主主只负责责对施工工总承包包单位的的管理及及组织协协调，其其组织与与协调的的工作量量比平行行发包会会大大减减少，这这对业主主有利。P391、 一般情况况下，施施工总承承包管理理单位不不参与具具体工程程的施工工，但如如施工总总承包管管理单位位也想承承担部分分工程的的施工，它也可以参加该部分工程的投标通过竞争取得施工任务。2、 施工总承承包管理理特点（投投资控制制方面）：1.一一部分施施工图完完成后，业业主就可可单独或或与施工工总承包包管理单单位共同同招标；2.只只确定工工程总承承包管理理费，不不确定工工程总造造价，可可能成为为业主控控制总投
15、投资的风风险；33.业主主方与分分包人直直接签约约，增加加业主方方的风险险。3、 施工总承承包管理理特点（进进度控制制方面）：1.有有利于提提前开工工，有利利于缩短短工期。4、 施工总承承包管理理特点（质质量控制制方面）：1.对对分包人人的质量量控制有有施工总总承包管管理单位位进行；2.各各分包之之间的关关系可由由施工总总承包单单位负责责，可以以减轻业业主方管管理的工工作量。5、 施工总承承包管理理特点（合合同管理理方面）：1.业业主方的的招标及及合同管管理工作作量较大大；2.对分包包人的工工程款可可由施工工总承包包管理单单位或业业主支付付，如前前者支付付有利于于对分包包人的管管理。6、 施工总承承包管理理特点（组组织和协协调方面面）：由由施工总总承包单单位负责责对所有有分包人人的管理理和组织织协调，减减轻了业业主方的的工作。7、 施工总承承包与施施工总承承包管理理的比较较：1.工作开开展程序序不同（施施工总承承包先设设计，设设计结束束再招投投标，然然后施工工；施工工总承包包管理可可以完成成一部分分施工图图就可以以进行招招标）22.合同同关系不不同（施施工总承承包管理理合同关关系有两两种，可可以业主主与分包包签，也也可以施施工总承承包管理理单
