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1、第十三章控制工作基础【本章导读】本章介绍管理控制职能的基本知识，包括控制的作用、控制工作的过程以及控制的基本类型，目的是为控制系统的构建奠定基础。第一节管理控制及其功能一、管理控制的概念管理控制是衡量和矫正工作活动使之按计划进行，进而确保组织目标得以实现的过程。具体地说，控制就是用预定标准来检查组织中各项工作的进展情况，看其是否与计划相符，是否与下达的指示和既定原则相符，及时发现差异和存在的问题，采取矫正措施，使工作按原定计划进行；或适当调整计划，使之符合客观实际的管理活动。控制就像一艘船上的舵使组织朝着正确的方向行进。它不时地以工作业绩（财务的、生产的与其他的）的形式将组织的实际方位与预期的
2、方位进行比较。控制为组织提供了一种机制，在工作偏离可接受的范围时调整行进的路线。控制标准、偏差信息和矫正措施是控制工作的三项基本要素，它们相互关联，相互依存，缺一不可。控制标准是预定的工作标准和计划标准，它是检查和衡量实际工作的依据。如果没有控制标准，衡量实际工作便失去了根据，控制工作便无法进行；偏差信息是实际工作情况或结果与控制标准或计划要求之间产生偏离的信息。了解和掌握偏差信息，是控制工作的重要环节。如果没有或无法得到这方面的信息，那么控制活动便无法继续开展；矫正措施是根据偏差信息，做出调整决策，并付诸实施。所以说，根据实际情况和需求，或矫正实际工作，或修正计划或标准，是管理控制的关键环节
3、。二、管理控制的特点管理工作中的控制，其控制过程及基本原理与物理、生物、经济及其他各方面的控制没有什么区别。请看看电冰箱是怎样工作的：首先，要利用温控器设置电冰箱室内的温度标准（控制标准）；然后，借助传感器随时测量电冰箱室内的实际温度，以便获取温度偏差（偏差信息）；一旦电冰箱室内的实际温度高于预先设定的温度标准，温控器便向压缩机下达指令，压缩机开始启动，制冷（矫正措施）。但是，与电冰箱等机械控制系统相比，管理控制又有其自身的特点。1. 管理控制具有整体性。这包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划是组织全体成员共同的责任；二是控制的对象是组织的各个方面。确保组织各部门和单位彼此
4、在工作上的均衡与协调是管理工作的一项重要任务，为此需了解掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。2. 管理控制具有动态性。管理工作中的控制不同于电冰箱的温度调控，后者的控制过程是高度程序化的，具有稳态的特征；而组织不是静态的，其内部环境不断地发生变化，进而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。3. 管理控制是对人的控制并由人执行。管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，而组织中的各项工作要靠职工完成，各项控制活动也要靠人去执行。管理控制首先是对人的控制。管理控制的这种特点使得管理控制工作中具有更明显的人为因素干扰，这种干扰可
5、能是正面的，如人们的责任心有助于增强控制效果；也可能是负面的，如担心被处罚的心理会影响偏差信息的收集。如何降低人为因素所产生的负面影响是管理控制工作中的一大难题。4. 管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是指导和帮助。管理者可以制定偏差矫正计划，但这种计划要靠职工去实施，只有职工认识到矫正偏差的必要性并具备矫正能力时，偏差才会真正被矫正。通过控制工作，管理者可帮助职工分析偏差产生原因，端正职工的工作态度，指导他们采取矫正措施。这样，既会达到控制目的，又会提高职工的工作和自我控制能力。三、控制的功能在管理工作中，人们借助计划工作确立目标，借助组织工作来调配资源，构建分工协
6、作网络，借助领导和激励来指挥和激发员工的士气和工作积极性。但是，这些活动并非一定能保证实际工作按计划进行和组织目标的真正实现。因此，控制便显得尤为重要，控制是管理只能链条上的最终环节。任何组织都需要控制。控制为组织提供适应环境变化、限制偏差累计、处理组织内部复杂局面和降低成本提供了有效的途径。控制的这四项基本功能也是控制的目的所在。1. 适应环境的变化如果管理者能够建立起目标并即刻将其实现，那么就不需要进行控制。事实上，制订目标之后到目标实现之前，总是有一段时间。在这段时间内，组织内部和周围环境会有许多事情发生：竞争对手可能会推出新产品和新的服务项目，新材料和新技术可能会出现，政府可能会制订新
7、的法规或对原有政策进行修正，组织内部的人员可能会产生很大的变动，等等，这些不仅会阻止目标的实现，甚至可能要求视情况的变化对目标本身进行修改。因此，需要构建有效的控制系统帮助管理者预测和确定这些变化，并对由此带来的机会和威胁作出反应。这种环境探测越有效、持续的时间越长，组织对外部环境的适应能力就越强，组织在激烈变化的环境中生存和发展的可能性就越大。2. 限制偏差的累积小的差错和失误并不会立即给组织带来严重的损害，然而时间一长，小的差错就会得以积累、放大，并最终变得非常严重。蝴蝶效应1979年12月，学者洛伦兹在华盛顿召开的美国科学促进会的一次讲演中提出了这样一个观点：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可
8、能会在美国的德克萨斯州引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象，从此以后，所谓“蝴蝶效应”的说法不径而走。从科学的角度看，“蝴蝶效应”反映了混沌运动的重要特征系统的长期行为对初始条件的敏感依赖性。在混沌系统中，初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。美国的Whistler公司是一家制造雷达探测器的大型厂商，曾经由于需求日益旺盛而放松了质量控制。次品率由4%上升到9%，再到15%，直至25%。终于有一天该公司的管理者意识到公司全部250名雇员中有100人被完全投入到了次品修理工作中，待修理的库存产品达到了200万美元。工作中出现偏差在很大程度上是不
9、可完全避免的，关键是要能够及时地获取偏差信息，及时地采取有效的矫正措施。90年代畅销的管理著作第五项修炼始终强调管理中的两个关键点寻找杠杆解（即确定并设法解决那些关键性的问题）和减少时滞。这就要求有效的控制系统予以保证。3. 处理组织内部的复杂局面如果一个企业只购买一种原材料，生产一种产品，组织设计简单，并且市场对其产品需求稳定，那么它的管理者只需一个非常基本和简单的系统就能保持对企业生产经营活动的控制。但这样的企业在现实中几乎没有，大多数企业要选用很多的原材料，制造多种产品，市场区域广阔，组织设计复杂并且竞争对手林立。他们需要复杂的系统来保证有效的控制。组织内部的复杂局面使得授权成为必要，但
10、是现实中许多管理者发现他们难以授权，原因是怕下属将他们负责的事情做错。然而，如果管理者建立起有效的控制系统，由它给管理者提供有关下属工作绩效的信息，那么管理者对授权的担心就会减轻，并使组织内的复杂局面变得井然有序。4. 降低成本从事经营管理工作的人们，最熟悉的一个公式应该是：“利润=收入成本”。成本领先是企业获得竞争优势的一个主要来源，它要求积极建立起达到有效规模的生产设施，强化成本控制，减少浪费。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制予以高度重视，通过有效的控制降低成本，增加产出。四、控制的范围和层次控制涉及组织中的任何领域，多数的组织以它们所利用的四种基本资源物质、人力、信息和财务资
11、源来确定控制的领域。对物质资源的控制包括库存管理（在仓库中存储适量的原材料和产成品）、质量控制（保持适当的产品质量水平）和设备控制（提供必要的设施和机器）。人力资源控制包括人员的选择与安排、培训与发展、绩效评价和报酬。对信息资源的控制包括销售和市场预测、环境分析公共关系、生产进度以及经济预测等。对财务的控制包括管理组织的债务以防其过多，保证企业经常有足够的现金以备需要，避免支票帐户上的现金过量所带来的机会成本，以及保证应收帐款的准时核收和票据的按时支付等等。在对组织内四种资源的控制中，财务资源控制又有着突出重要的意义。因为财务资源与组织中的所有其他资源的控制都相关联：太多的库存会增加储存成本；
12、对人力资源选择不当会导致离职和再雇佣成本；而不准确的销售预测则会影响现金流甚至企业整体财务状况。财务问题几乎涉及所有控制活动。讨论控制的范围表明控制涉及组织的各种活动，分析控制的层次将有助于识别组织各层管理人员乃至一线的工作人员所肩负的控制责任。图131显示出控制也可以按组织系统内的层次进行划分。战略控制图131控制在组织系统中的层次作业控制和财务控制是最基层的。作业控制集中于组织将资源转变为产品和服务的过程，例如质量控制便是作业控制的一种类型。财务控制是与组织的财务资源相关的控制活动如对应收帐款进行监控，以确保顾客按时付款便是财务控制的基本内容之一。处于中层的是结构控制，它关心组织结构中的要
13、素如何实现所确定的目标。通常，结构控制又有官僚体制式和家族式两种实现方式。官僚体制式的结构控制强调组织内的权威，它依靠规章、制度、程序、政策、明确的工作说明和预算等行政性或等级性的机制来保证员工行为符合规范。而家族式的结构控制则通过共享的价值观、传统、仪式、信念和组织文化的其它方面来控制员工的行为，通常为那些团队普遍建立和技术不断变化的组织所采用。战略控制处于控制层次的最高点，它集中注意组织的各项战略如何有效地帮助组织实现其目标，是对战略计划进行评价，对组织的业绩进行衡量以便将实际业绩同预期的战略目标比较，必要时采取相应的纠正措施的整个过程。例如，如果一家公司在实施其多样化经营的战略上不成功，
14、那么管理者就需要确定其中的原因，并且决定是改变战略还是再作出努力使之实现。控制是从总经理到基层管理人员甚至职工都应执行的职能。不能过分强调最高层和上层部门的控制，而认为基层部门的控制就不需要了。各层管理人员所负责的控制范围各不相同，但大家都负有执行计划的职责，控制是每个层次管理部门的一项重要的管理职能。第二节控制工作过程控制工作过程包括三个步骤，即建立工作标准，根据建立的标准衡量实际工作情况，鉴图132控制工作过程来源：美斯蒂芬罗宾斯著，黄卫伟等译：管理学，中国人们大学出版社1997年版，第481页。一、制定工作标准控制始于工作标准的建立。标准是控制的依据，没有标准，控制就成了无目的的行动不会
15、产生任何效果。控制是确保工作按计划进行的管理工作，控制职能一般在计划确定之后发挥作用，标准是对工作预期成果的规范，计划与标准都是按组织目标的要求编制的，并以实现组织目标为目的，二者密切相关。但一般来说，不能完全用计划来代替标准进行控制。在一个组织中各部门或单位要对其成员及全部工作编制计划（有些计划可能并未落实到文字上），各层次管理者在此基础上汇总、协调，编制出纵向管理计划。组织中的计划是各种各样的，而各种计划在详尽程度和复杂程度上又各不相同。如果直接用计划作为控制标准并对全部计划内容进行控制，会使控制工作因缺乏规范化而导致混乱，管理者也没有这么多的时间和精力，结果会降低控制效果。通常，人们是在
16、一个完整的计划程序中选出众多关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。计划、标准、控制与目标的关系如图133所示。图133计划、标准、控制及目标关系控制标准的产生有些是源于组织内部的，而有些则受组织外部因素的影响。例如，一家家用电器的制造商在制定其产品的允许漏电量的控制标准时，必须要参照政府法规的有关条款，将其作为控制标准的下限。此外，顾客的需求也对控制标准的制定有着举足轻重的作用，尤其是在当前越来越强调质量和顾客满意的趋势下，顾客对组织标准的制定施加着越来越大的影响，是组织必须突出考虑的重要方面。控制标准的制定通常要求作到简洁明确，便于衡量，只有这样才能为实际工作的衡量指明方向，打下良好的基础。为进行控制而制定的标准可以有多种，其中最常用的有四种：时间标准、数量标准、质量标准和成本标准。组织中的所
