联想薪酬管理方案

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1、联想薪酬管理方案 联想的薪酬管理 联想公司无疑是中国最成功的高科技公司之一。当前联想的薪酬分为四大块，即基本薪资、奖金、股票期权和福利。一、薪酬构造1、基本薪资 在确立职工的基本薪资时，联想坚持的基来源则是“以岗付薪”，并充足考虑职工的能力和业绩。 为确立各岗位的相对价值，保证内部公正，联想公司采纳 IPE 岗位评论工具，本着够用（过密就起不到框定作 用、达不到标杆成效）、合用（上岗人员的资质同岗位要求基本一致）、好用（岗位拥有横向可比性）的原则，在对 公司100 多个标杆岗位进行了全面而系统的评估以后，利用插值比较法确立了公司全部岗位的岗位等级。在此基 础上，联合外面薪酬检查，联想成立了覆盖

2、公司全部岗位的基本薪资系统。联想基本薪资的调整一般分为两种状况。（1）薪资标准的调整。联想薪资标准的调整主要成立在外面薪酬检查的基础之上。为保证薪酬的外面公正， 联想每年都会进行一次薪酬检查。依据薪酬检查结果，联合公司的薪酬战略和支付能力，决定能否需要调整和调整 幅度等。（2）薪资级其他调整。职工薪资级其他调整一般分为两种状况：一是因为职工岗位改动如职位荣膺或职工业 绩连续优异所惹起的平时调整；二是年度调整，年度调整的主要依照是职工的年度查核结果。2、奖金 在联想，奖金的发放是严格鉴于业绩的。 联想的奖金分派分为两个层面。公司依据业绩确立各事业部的奖金包，各事业部依据奖金包，拟订自己的奖金 分

3、派方案进行自主分派。原则上，职工的奖金主要由其所在部门/团队的业绩以及个人的业绩共同决定。在查核各事业部的业绩时，联想一般会采纳以下两类指标：（1）短期绩效指标。短期绩效指标多以财务指标为主，如销售额、收益等。在确立事业部的年度经营目标如 收益时，公司依据该事业部的历史数据和将来展望，而后以此为中心，从易到难将经营目标分红多档；品位越高（完 成目标的难度越大），其对应的奖赏系数（达成或许超额达成）和扣减系数（没有达成目标）就越大。各事业部根 据自己的预期，自行选择此中的某一档作为来年的经营目标。用这样的方式确立事业部的目标，拥有以下长处：一是它能成功地降低总部和事业部在确立年度经营目标过程中的

4、谈判成本，防止了因谈判能力不足而惹起的奖 金在各事业部之间的分派不公；二是鼓舞各事业部依据本质状况给自己设置难度大的经营目标；三是因为年度经营 目标是由事业部自己认定的，是内生而非外面强加的，因此它能够更好地使各事业部依据目标拟订确实可行的工作 计划，以保证目标的达成/超额达成。（2）战略调理因子。为了保证各事业部在关注短期财务目标的同时关注长久战略目标，公司设置了战略调理 因子。常有的战略调理因子包含：新产品的销售收入占总销售收入的百分比、职工满意度、战略性市场的拓展状况 等。3、股票期权 股票期权是联想长久激励的主要方式。为了使职工利益与公司利益有机联合起来，公司对知足必定条件的职工 供给

5、股票期权。股票期权的详细数目由职工的岗位级别、年度查核业绩等要素决定。4、特点福利 联想的福利待遇比较优厚，除法定福利外，当前颇受职工欢迎的福利项目有： （1）增补医疗保险：在基本医疗保险外，公司为职工成立了增补医疗保险。依据该保险计划，职工患病住院 的绝大多数花费均由公司/社会保险机构肩负。（2）出国休假：职工在联想工作每满五年，即可获取出国休假时机一次。在由公司供给的备选项里选择自己 喜爱的旅行线路，资费由公司肩负。休假时期，薪资照发。（3）带薪休假。职工工作满3 个月后，即可享受带薪休假。职工当年因工作原由不可以休假的，由公司按休假天数计发薪资。职工的休假天数由其在联想的服务年限决定。（

6、4）内部购机优惠：职工购置联想品牌的产品能够享受 50%以上的折扣。二、薪酬管理联想成立了两级人力资源管理系统：公司人力资源部的主要职责是依据公司战略，拟订并履行公司的人力资源战略 依据人力资源战略，搭建一致、运行高效的人力资源管理平台，开发人力资源管理工具、总结人力资源管理方法等 等；各事业部的人力资源管理部门的主要职责是依据公司一致的人力资源战略和本系统的业务特点，在本系统内落 实公司人力资源战略、成立人力资源管理制度、履行人力资源管理活动如招聘、培训、查核等等。在薪酬管理上，公司一致的薪酬构造、薪酬政策、基本薪资标准（即基本薪资总合分多少级、每级对应的薪资 额）、股票期权的授与和管理、各

7、事业部奖金包确实定等重要事项由公司人力资源部负责。薪酬管理上平时事务如 职工基本薪资确实定和等级调整、奖金包在事业部内的详细分派等则由事业部的人力资源部门依据公司一致的政 策、联合本系统的本质详细履行。在联想，职工的薪酬是严格保密的。谁违犯了薪酬保密规定，谁就是冒犯了公司天条！联想的薪酬保密程度及 其履行力度在国内同样规模的公司里实属稀有。三、理论基础或许与联想早期的创业者大多数都是科学家这一历史背景相关，联想在做任何事情的时候，都特别重申“有理 有据”。联想的薪酬设计亦不例外。下边我们从战略和详细操作这两个层面来剖析联想是如何保证其在薪酬设计上 “有理有据”的。1、联想公司的人力资源管理模型

8、人力资源管理与传统的人事管理的一个重要差别，就是人力资源管理是鉴于战略的。联想的人力资源管理模型以下图:联想是如何把这一模型创建性地应用于实践，并为公司获取竞争优势的呢？在培养公司核心能力的过程中，联想的 基本思路以下：（1）依据愿景（“高科技的联想、服务的联想和国际化的联想”）和战略确立公司所需的核心能力，如研发能力、 方案整合能力、国际化运作能力、资本运作能力等；（2）把核心能力转变为任职资格系统和岗位要求；（3）经过相应的人力资源管理活动，如推行任职资格系统、培训、查核等，不停培养和发展公司所需的核心能力。联想全部的人力资源管理活动，都是环绕职工价值承诺睁开的。联想的职工价值承诺的主要内

9、容是：对公司而 言，联想将“为职工创建发展空间，不停提高职工价值一一联想，成就人，成就于人”；对职工而言，公司希望员 工能“将个人追求融入到公司的长久发展之中”。作为“激励人材”的重要构成部分，环绕职工价值承诺，联想的 薪酬管理实行了；（4）鉴于岗位、能力和业绩的基本薪资以及严格鉴于业绩的奖金，保证职工收入能跟着职工能力和贡献的增加而 增加；（5）股票期权让职工能共享公司的发展成就，使自觉“将个人追求融入到公司的长久发展之中”的职工能获取丰 厚和长久的回报；（6）福利不单是职工共享公司发展成就的直接表现，更能免去职工的后顾之忧，使其能浑身心地投入到工作和学 习中，进而更有效地提高公司和自己价值

10、。2、联想薪酬设计的理论基础在薪酬设计上，联想采纳的是“3P”理论，即依据职工所任职位（Position）、所拥有的能力（Person）和所表 现出来的业绩（Performance），综合确立职工的薪酬。在“3P”的详细应用中，针对不一样的薪酬项目、不一样系列的职工，“P”的重视点亦有所不一样。如在确立职工的 基本薪资时，主要考虑岗位，辅之以绩效和能力；又如在确立职工的奖金时，主要考虑的是业绩。P的重视点不一样 还表此刻不一样的职位系列之间。比方在研发序列，为了给研发人员供给两重荣膺通道，联想就履行以能力为主的工 资系统。事例评论联想的人力资源管理包含薪酬管理，无疑是特别成功的。在2000年美

11、国财产杂志举办的“中国最受欢迎的公司”评比中，联想荣登“最令职工满意的公司”之榜首。在亚洲钱币第十一届“Best-Managed Companies”（最正确管理公司）的评比中联想获取“最正确管理公司”第一名等外在荣誉上，更表此刻其职工特别是要点职工的流失率连续多年远低于业界均匀水平、职工士气高昂等内部运作中。任何管理制度都不是完满的，联想的薪酬管理亦不例外。从长久的角度看，联想在薪酬管理存在以下隐忧。1、一致的薪资系统与公司业务多元化和职工分类管理之间矛盾从1998年起，公司推行的是全公司一致的薪资系统。这在当时（其时联想还没有大规模涉及电脑之外的领域）是相当正确的，因为它大大减少了各事业部

12、之间薪资待碰上的不均衡。可是，跟着联想的分家以及联想在多元化的 路上越走越远（如手机、IT咨询等），一致的薪资系统便可能会因为以下原由此成为阻碍。联想多元化的重要阻碍： 不一样行业有不一样的特点和不一样的薪资水平；在不一样的行业，联想有不一样的目标、不一样的定位和不一样的竞争敌手，这 些都是不以人的意志为转移的客观存在，都要求有与之相适应的“量身定制”的人力资源管理系统，包含薪酬管理。一致的薪资模式不单与公司业务多元化不协调，并且与人员分类管理相矛盾。人力资本依据其战略重要性和稀缺性的不一样可分为核心人力资本、一般人力资本、协助人力资本和特别人力资本四类；对不一样的人力资本，应当采 取不一样的

13、人力资源管理模式；战略性人力资源管理的本质和要点是公司核心人力资本的管理。不一样的人力资本，其要点和薪酬形式也应当是不一样的心人本41演人力资本彌助人力瓷本特殊人力資本外部公平性（高工資）外部公平（市按小时或临时团弘芮基础的激励薪酬管ft_为知込经做遵历忖SI场工强率）签订的合同村以舍同为基础的工股权和高级福利浓为知识付薪假如必定要实行“一刀切”，就很可能会出现两种状况：（1）假如薪资水平高于市场均匀水平，并且这类“高”又不是鉴于战略的，则会加大公司的人工成本支出；（2）假如薪资水平低于市场均匀水平，则会因很难吸引、激励和留住公司所需的人材而伤害公司的整体竞争 力。2、带宽过窄与公司渐趋成熟之

14、间的矛盾当前联想的基本薪资确实定原则是“以岗付薪”。按正常状况，假如岗位不发生变化，职工在几年内即可达到 本岗位的最高薪资。这类以“等多级少”为特点的薪资构造对一个发展特别合用的成长型公司可能特别合用，因为 这个时候，公司的高速发展会产生大批的发展时机，职工在一个岗位不必呆太长的时间便可荣膺到最高岗位。可是， 当公司步入成熟期后，因为其业务模式相对固定，其能给职工供给的发展时机也将愈来愈稀缺，在这个时候，职工 的荣膺时机必定会比本来少好多，这时窄宽薪资系统就会产生问题了。而联想此刻正处于这个阶段：业务增加速度 渐趋安稳，使得业务增加所带来的发展时机呈降落趋向；人员年纪构造年青且中高层队伍相当稳

15、固，靠退休和辞职 产生时机的也极少；组织构造的扁平化和管理跨度加大的趋向，更是使得升迁时机“不升反降”。在这类大环境下， 假如再连续采纳窄宽的薪资构造形式，必定会降低职工的成就感，影响职工的工作踊跃性。3、缺少完美、科学的能力评论系统固然对能力的权衡是一个世界性的难题，可是关于要走向“国货化”、发奋成为“世界500强”、身处高科技行 业的联想来说，成立一套科学的能力系统是联想所越可是的一道坎。当前联想对能力的评论基本还处在初级阶段。 以基本薪资中所考虑的能力为例，联想是经过职工所表现出来的绩效来间接证明职工所具备的能力一一其实这无异 于颠覆了联想自己的“3P理论”，即在本质操作中，因为没有方法查核或很难查核能力，其实只用了 2P，即职位 （Position）和绩效（Performance）。即即是在已经相对“齐备”的研发系列，其能力标准也是特别粗线条的，很难 依据这些能力标准对职工进行有针对性的培训和标准化的测试，因为缺少这两点，因此在研发系列，职工的荣膺更联想薪酬管理方案多的是靠评审，这使得一些很有能力但因为缺少时机的人很难“浮出水面”。在能力对公司的成败愈来愈重要的今日，在联想的国际化道路上，如何设计出一套齐备而科学的能力评论系统 使对研发等序列的人员实行鉴于能力而非职位的管理成立在科学而坚固的基础之上，是联想将来人力资源管理的一 个重要课题。