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1、项目管理应用课程教学案例 吉林大学管理学院MBA教育中心例库【案例一】 科林工业公司科林工业公公司是一一个拥有有123300名名员工的的遍及世世界的设设备制造造公司。除除美国之之外，它它还在110个国国家拥有有制造工工厂。最最大的是是位于印印度的波波恩斯工工厂。波波恩斯工工厂拥有有8500人，采采用传统统的管理理结构。工工厂每天天3班，每每周工作作6天。 44年前，波波恩斯工工厂的全全体员工工都被耍耍求参加加全面质质量管理理的培训训课程。培培训效果果非常好好。产品品质量稳稳步提高高，客户户己经将将波恩斯斯工厂的的产品质质量排在在第一位位。 66个月前前，工厂厂的高层层管理者者认为重重新设计计组
2、织结结构会更更进一步步提高产产品质量量。第一一和第二二层的管管理者，以前负负责职能能行动，比比如设计计、制图图、加工工、采购购包装和和运货。现现在，每每个管理理者都称称做“分部经经理”，负责责每项设设备的主主要分部部。职能能部门解解散了，每每个职能能员工都都分配到到一个或或多个分分部经理理那里。 从从表面看看来，新新组织结结构很好好。高层层管理者者也确实实相信这这种结构构会进一一步提高高产品质质量。但但不幸的的是，结结果却相相反，质质量开始始下降了了。管理理者需要要答案!【思考题】1、新结构构与哪种种项目管管理组织织形式相相似?2、新组织织形式适适合设备备制造业业吗:考考虑正反反面两种种情况，
3、解解释你的的答案。3、在新结结构中，谁谁来评估估雇员的的绩效?4、对雇员员进行绩绩效评估估的人有有这个资资格吗?解释你你的答案案。5、分部经经理实际际上有资资格评估估什么信信息?6、如果雇雇员遇到到了技术术问题并并需要帮帮助。他他应该向向谁寻求求帮助？7、谁负责责对分配配给分部部经理的的新雇员员进行培培训?8、旧结构构中谁负负责质量量?新结结构中谁谁负责质质量？9、关于为为什么现现在质量量下降能能得出什什么结论论?10、如果果管理者者决定重重新回到到原来的的“旧”结构会会有多大大难度?又会引起起什么问问题?【案例二】 蓝宝宝石公司司早在80年年代。俄俄亥俄东东北部的的蓝宝石石公司己己经将人人们
4、推向向了项目目管理。但但其结果果是灾难难性的。进进行项目目管理的的人们根根本没有有经过培培训，并并且认为为他们的的职位也也没有提提升。在系统，软软件领域域。MIIS(管管理信息息系统)职员被被指定为为项目领领导者。功功能部门门对MIIS外的的项目领领导者并并不尊敬敬。而且且即使功功能部门门是最终终用户，他他们也几几乎不提提供任何何帮助。为为了缓解解这个矛矛盾，蓝蓝宝石公公司决定定所有的的项目管管理职位位都应该该从用户户组中选选拔人员员来进行行配备。在在每个项项目申，MMIS将将作为同同用户组组联系的的“结点”。 公司开展展了一系系列的项项目管理理培训课课程。并并要求所所有职员员参加。MMIS组
5、组的职员员只有一一小部分分参加。他他们的理理由是MMIS组组的人已已经懂项项目管理理了。用用户组构构成了培培训课程程的主要要参加者者，但监监管人员员很少。显显然，监监管人员员太忙。尽尽管他们们大多数数都身兼兼两职：项目管管理和直直线管理理。培训课程结结束后一一周，高高级管理理者委派派两名员员工做两两个大型型的，交交叉职能能的项目目的全职职经理。两两个女士士都威胁胁说如果果“强迫”她们做做项目经经理的话话，她们们就要从从蓝宝石石公司辞辞职。【思考题】1、案例中中的主要要问题是是什么?2、培训开开展得太太晚了吗吗?解释释原因。3、这些问问题可以以解决吗吗?如果果可以解解决，你你有什么么建议？4、该
6、如何何改变这这种文化化类型?改变可可以很快快吗?是是几个月月还是几几年?【案例三】 加西西亚科学学公司 119855年，作作为一家家小制药药公司研研发部副副经理的的罗加西亚亚博士退退休了。从从事了330多年年研发工工作后，他他坚信自自己能够够开办一一个自己己的公司司来生产产医药设设备而不不是药物物。 到到19995年。加加西亚科科学公司司雇佣了了2O人人，收入入为65500万万美元。研研发组又又开发了了一个新新的产品品系列，被被医药界界认为很很好。制制造组利利用先进进的制造造技术生生产出高高质量、低低成本的的产品。 从从财务上上讲，加加西亚公公司经营营很好。但但从内部部讲。多多元文化化的问题题
7、开始凸凸现。加加西亚博博士开始始考虑他他在800年代晚晚期建立立的文化化是否还还可以用用。 因为工工程和科科研部门门大多数数人的学学历比较较高。为为了保持持他们的的创新性性，就给给予他们们过多的的自由度度。加西西亚坚信信科学家家需要更更大的自自由度来来创造。因因为没有有项目发发起人，就就授权项项目团队队自己设设立项目目的目标标。 几乎乎所有的的项目都都在进行行。取消消项目是是不可能能的。状状态报告告不及时时。造成成管理者者经常需需要介入入项目来来查找发发生了什什么问题题。 在后后6个月月。或者者因为其其目标是是高层管管理者不不可接受受的，或或者因为为市场有有了变化化，加西西亚和几几个高层层管理
8、者者将取消消项目。不不管是哪哪种原因因，取消消项目都都会很大大程度地地削弱团团队士气气。因为为团队成成员看到到项目中中途被取取消会非非常不高高兴。 加西亚亚博士意意识到创创新性的的项目管管理人员员应该有有将项目目从头看看到尾的的能力。有有消息说说，雇员员们认为为取消项项目的决决策是管管理者一一时的冲冲动，而而不是在在良好的的业务原原则基础础上做出出的。【思考题】1、描述加加西亚博博士所采采用的文文化。2、这种文文化会有有效吗?如果会会，是在在什么条条件下有有效?3、项目团团队的自自由太多多了吗?解释原原因。4、高级管管理者为为什么要要取消项项目?5、加西亚亚公司问问题的真真正原因因是什么么?为
9、了了避免该该问题再再次发生生，应采采取什么么措施?【案例四】 尼可可斯服务务公司尼可斯公司司是一家家坐落在在美国科科罗拉多多州丹佛佛币的拥拥有6000名员员工的公公司。作作为保健健管理服服务的主主要供应应商，尼尼可斯己己经从119933年1月月的2550璃雇雇员发展展到19994年年12月月的6000名雇雇员，并并期望到到19997年，员员工总数数超过110000人。 过过去，尼尼可斯并并不是一一个项目目驱动型型的公司司。但现现在情况况变了。不不管什么么时候，只只要有公公司想加加入服务部部。新公公司部将将被看作作一个项项目，并并由项目目经理来来领导。每每个客户户都希望望服务部部为他们们提供他他
10、们自己己想要的的保健服服务。 尼尼可斯意意识到越越来越需需要向项项目驱动动型公司司转变。既既然己经经有了项项目管理理理论。正正是培训训员工项项目管理理知识的的时候。尼尼可斯召召集了一一个由直直线经理理组成的的高级团团队。该该团队按按照生命命周期阶阶段的项项目管理理过程/方法设设计，进进行的所所有培训训都要支支持项目目管理过过程。 项目管管理过程程指定了了三个管管理层:执行委委员会、发发起人委委员会和和项目团团队。所所有的团团队都由由经理和和监管人人员组成成。职能能雇员并并没有被被指派到到项目中中去而是是负责每每天例行行的工作作。经理理和监管管人员不不仅要履履行自己己的职责责，还要要管理一一个或
11、多多个团队队。 发发起人委委员会包包括4个个成员，至至少一个个执行经经理，其其余的都都是中层层管理者者。发起起人委员员会为项项目团队队提供指指导。必必要时设设定优先先权。并并保证所所有的项项目团队队遵循执执行委员员会制定定的战略略。【思考题】1、首先培培训所有有的经理理和监管管人员有有什么好好处?2、考虑到到过去尼尼可斯公公司不是是项目驱驱动型的的公司，发发起人委委员会中中为什么么至少有有一个是是执行经经理?3、项目团团队完全全由直线线经理组组成有什什么错误误?这对对项目有有影响吗吗?这对对公司正正常的工工作流程程有影响响吗7并并做出解解释。4、当组织织在项目目管理中中成熟后后项目团团队和领领
12、导委员员会的组组成会改改变吗?如果这这些变化化发生，公公司文化化中必须须包含什什么?5、如果监监管人和和直线经经理想继继续管理理项目。高高级管理理者将如如何处理理?【案例五】 沟通通的问题题在下面所列列举的情情况中，看看起来是是在沟通通过程中中存在问问题。指指出下面面的沟通通过程中中哪里发发生了问问题(即即:信息息、编码码、译码码、反馈馈等)。 1中了避避免沟通通歧异，你你向该成成员提供供了报告告申、在在项目团团队会议议中，你你通知实实验室技技术人员员说客户户要在880F、990F和和lOOOF，而而不是在在常温775F、885F和和95FTT进行产产品测试试。测试试计划两两个月后后开始。测测
13、试结束束后，你你看了由由实验室室技术人人员提交交上来的的报告，发发现测试试是在775F、885F和和95FF下做的的。2、玛丽是是一位项项目经理理，被指指派到你你们项目目团队来来。在一一次团队队会议中中，她突突然说下下个月她她将由其其直线经经理来对对她的年年度绩效效进行测测评，那那时她还还将要求求从 “工程师师”提升到到“高级工工程师”。你祝祝福她好好运，没没有采取取任何行行动。下下个月，你你发现玛玛丽的要要求遭到到了拒绝绝。小道道消息说说是你破破坏了她她的升迁迁，但事事实上，你你根本就就没同她她的直线线经理谈谈过。3、你在管管理一个个20人人的项目目团队。布布兰达是是一位采采购专家家，她以以
14、前从未未跟你干干过。在在一个单单独会议议中，你你告诉布布兰达你你需要220000磅贵重重的原材材料，并并且指示示让她尽尽可能快快地买成成本最低低的材料料。两周周后，你你接到了了来自库库存控制制组的电电话，说说你要的的20000磅原原材料己己经到货货，并己己入库。这这造成了了一个问问题，因因为项目目预算没没有考虑虑早期采采购，更更没有计计划一次次全部采采购到位位。你发发现布兰兰达替你你签了采采购申请请表。4、信息系系统副经经理通知知你说他他想了解解项目状状态，并并且想在在自周二二起一周周后同你你见面。当当你走进进办公室室的时候候。他说说:“我要的的状态报报告呢？”5、制图部部门刚刚刚派了一一个制
15、图图人员到到你的项项目中来来。你同同他见了了面，这这个人你你以前从从来未见见过。你你告诉他他你对制制图的要要求，并并且问他他是否理理解你所所说的话话，他回回答说:“是。”两周后后，你拿拿到了制制图，发发现不符符合你的的规格。你你向制图图员询问问情况，他他回答说说:“这是我我们做这这些图的的标准方方法。”6、你通知知其中的的一个团团队成员员为下个个月同客客户的会会议准备备一份技技术报告告，为了了避免沟沟通歧异异，你向向该成员员提供了了报告中中应包括括的一系系列技术术细节，会会议前一一周，该该成员希希望你在在复印之之前检查查一遍报报告。你你原以为为是355页的报报告。现现在却成成了带有有彩色插插图的2200页页的报告告。【案例六】 授权权问题在TQM的的讨论会会上，员员工们被被告知必必须授权权给质量量团队。授授权过程程在TQQM团队队很奏效效，但在在项目团团队却并并非如此此。为什什么呢?当然是是一些项项目团队队很大，可可以在全全职基础础上来评评价他们们的员工工。其他他的项目目太小，以以致其员员工发现现他们同同时工作作于几个个项目。【思考题】1、项目团团队应该该被授权权来设定定目标吗吗?还
