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1、商业银行扁平化组织管理模式A银行B分行案例分析目 录声 明2致谢辞3摘 要6关键词：现代商业银行 组织机构变革 扁平化管理6第一章 导论71.1 研究背景71.1.1 行业背景81.1.2 企业背景91.2 研究宗旨及目标111.3 研究的重点和范围111.4 研究的局限性111.5 小结12第二章 文献回顾132.1 企业组织设计理论132.1.1 查理汉迪理论132.1.2 汤姆彼得斯理论132.2 组织扁平化理论概述142.2.1 传统科层化组织结构和扁平化组织结构142.2.2 管理层次与管理幅度162.2.3 高耸型组织与扁平型组织优劣对比172.2.4 组织扁平化的实施途径和步骤1
2、72.3 商业银行扁平化管理的理论概括182.4 小结21第三章 研究方法213.1 资料的收集过程和方法213.1.1 资料的收集方法213.1.2 目标样本群体223.2 第一手资料的收集方法223.3 第二手资料的获取223.4 研究方法的局限性233.5 小结23第四章 现代商业银行组织扁平化管理的实践244.1 传统科层结构不利于现代银行的发展和创新244.1.1 科层结构的特征244.1.2 科层结构的弊端244.2 信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能254.3 扁平化组织结构在银行业的兴起264.4 西方商业银行扁平化经典案例分析274.4.1 美国银行274.4.2 渣
3、打银行294.4.3 德意志银行304.4.4 荷兰银行324.5 小结34第五章 A银行B分行扁平化组织再造实践355.1 组织扁平化再造实施过程剖析355.1.1 组织扁平化再造动因及背景355.1.2 改革目标及原则365.1.3 扁平化改革的内容375.1.4 以法人信贷管理业务为例的流程再造395.2 扁平化改革的效果分析405.3 扁平化改革出现的新问题415.4 小结42第六章 B分行扁平化组织结构改革的设想436.1 组织结构设计436.1.1 设计原则436.1.2 结构设置446.2 组织流程设计456.2.1 业务流程设计456.2.2 会计流程设计466.2.3 管理流
4、程设计476.3 业绩评价模型设计平衡记分卡业绩评价模型486.3.1 平衡记分卡管理系统486.3.2 平衡记分卡管理系统的作用506.4 小结51第七章 结论53摘 要目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。同时，未来国内商业银行业仍具有巨大的盈利能力提升潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。
5、在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务是大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。在组织结构改革和创新方面，既有组织行为学、市场营销学、人力资源管理学等大量的理论研究成果可供转化实践，又有美国银行、荷兰银行、德意志银行等西方现代商业银行的成功借鉴
6、。基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。关键词：现代商业银行 组织机构变革 扁平化管理第一章 导论1.1 研究背景本人在A银行B分行下属某支行从事管理工作。目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在
7、逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市值的公众公司。在十余年的职业生涯中，笔者亲身经历了所在银行艰辛坎坷的经营发展历程，也深切感受到改革所带来的巨大变化和丰硕成果，从而对现代商业银行的经营管理、尤其是正在继续深入推进的扁平化管理有了较为深刻的认识。但是，组织变革和创新是一个不断完善、逐渐调整到最佳状态的持续过程。作为城市分行扁平化改革试点行，本人所在机构在扁平化管理改革的推进和实施过程中仍也不可避免地遇到一些新情况、新问题。基于此，本人大量查阅了相关理论文献，分析国外商业银行的先进组织管理模式，为所在机构实施扁平化组织管理提供理论支持。同时，通过开展高层访谈及群众性问卷调查，找出了
8、与企业战略发展方向不一致的因素和存在的组织管理问题，并对这些组织问题存在的原因进行分析。在此基础上，充分论证了深入推进所在机构扁平化组织管理改革的必要性和可行性，并有针对性地提出了实施方案及相关建议。这里还要强调的是，本人所在机构内部管理制度不允许把很多资料向外透露，故本人只能对有关的资料进行了修改，有不便之处，敬请评审老师们原谅。在就此问题展开分析和研究之前，依例就国内商业银行业的竞争发展背景以及所在企业情况做相关介绍。1.1.1 行业背景1、国内商业银行业的竞争发展历程。在改革开放初期，由于全社会经济总量的急剧扩张，加之没有来自国外的同行业竞争，国内商业银行的竞争更多是采取一种粗放的、追求
9、规模和数量上的竞争，尤其在机构网点和从业人员的迅速扩张上尤为明显。各商业银行、尤其是国有商业银行在组织结构上均采取了“总行分行支行分理处储蓄所”的“金字塔”型模式，仅国有商业银行就拥有近10万个营业网点、150万人从业大军；不仅如此，从幼儿园到专科院校、从后勤公司到自办实体，在主要商业银行内部均一应俱全，俨然形成一个“小社会”。机构臃肿、人浮于事、效率低下成为当时国内商业银行的普遍现象。进入上世纪90年代中后期，随着银行经营管理体制改革和入世临近，国内商业银行在商业化驱动和对利润追逐下，业务开始交叉并逐步形成了局部竞争局面，在机构层级和人员数量方面也开展了一系列的“瘦身运动”，但始终未走出同质
10、化竞争、各自为战的低层次竞争格局，国内商业银行仍然是幼稚和低效的，而非真正意义上的商业银行。中国加入WTO以来，特别是几大商业银行股改上市后，面对来自全球范围的同业竞争，各商业银行均不约而同的效仿或参照国外同行的先进经验，开展了以减少管理层次、提高经营效率、增强竞争能力为最终目的的“扁平化”管理改革，以期建立一种集约、高效、紧贴市场的全新组织机构管理模式。目前，这方面的改革已成为各家商业银行体制改革的主要内容，仍在如火如荼的进行之中。2、国内商业银行经营现状和发展前景。近年来，国内商业银行的改革与创新均取得了显著的成绩，其资产规模快速增长，资产质量持续改善，盈利能力稳步提升，在经济社会发展中发
11、挥了重要的支撑和促进作用，有力的支持中国国民经济又好又快的发展。截至2007年末，国内主要商业银行资产总额达37.67万亿元，负债总额达29.46万亿元，税前利润为3379亿元，四家国有商业银行总资产净回报率和股本净回报率平均达到1.1和14.9，商业银行中间业务收入所占比重为17.5，效益增幅和收入结构进一步发生变化。同时，国内商业银行的国际化经营步伐进一步加快，在世界主要金融中心城市均有国内银行的分支机构，在全球主要外汇和资本市场均能看到国内银行的身影，来自于海外的利润对国内商业银行利润的贡献度逐年提高。可以说，商业银行业务是目前国内高效益的行业，其主要成本为管理成本，在正常经济形势和政策
12、环境下，商业银行业仍将是国内最赚钱的行业。剔除存款准备金率影响，以3%的存贷利差计算，仅贷款这一项，每年自动为国内商业银行增加近20003000亿元的利润。从长远来看，国内银行的资产扩张倍数约在2040区间，总资产利润率只有0.10.9%（平均在0.5%左右），资产利用率约为2-4%，国内银行自身素质与经营管理效率提高潜力巨大。3、国内商业银行未来的改革发展方向。中国商业银行的健康快速发展关系着国民经济命脉和国家金融的安全。目前，国内商业银行改革在推进内部治理和提升银行竞争力方面取得显著进步，与之相适应的组织机构、客户关系、内部运营管理体系正在逐步建立和完善，国内商业银行正在成长为国际化、大市
13、值的公众公司迅速发展。同时，未来国内商业银行业具有巨大的提升盈利能力的潜能，这不仅仅是因为我国对商业银行经营仍将采取严格的准入和监管措施，从而使其具备抵御现代商业银行经营风险的整体能力；而且国内银行业整体经营素质的提高潜能较大，国内银行业仍存在巨大的市场发展空间。在政策环境、市场资源都较为有利的基础上，国内商业银行当前和今后一个时期的首要任务仍将大力和全面推进经营管理的体制和机制改革，而进一步推进扁平化管理，并最终建立起高效率、高效益、富有竞争力和活力的新型组织机构，将成为国有商业银行经营管理持续健康发展的组织基础。1.1.2 企业背景A银行是目前全球市值最大的上市银行之一。多年来，该行始终秉
14、承“以人为本、崇尚信誉、追求卓越、服务社会”的理念，全面完善公司治理、推进经营战略转型，加快培育和提升核心竞争力，取得了一系列辉煌成就，至2007年末，全行的资产总额已达到86837亿元，各项贷款余额达到40732亿元，各项存款余额达到76260亿元，实现经营利润1528亿元。在主要业务领域均保持国内同业领先优势，是国内目前最大的批发银行、零售银行、机构银行、电子银行、信用卡发卡银行。特别是通过股份制改造并成功上市后，该行在资产规模、资金实力、经营网络、客户资源、人才和技术水平等方面的优势都得到了长足发展和明显提升。在国际化步伐方面，该行在全球拥有112家分支机构、并与122个国家的1349家
15、银行建立了代理行关系。B分行是A银行全国五家直属分行之一，截至2007年末，B分行辖有112个营业机构，3000余名从业员工。近年来，B分行的资金实力和管理水平不断提高、经营效益和竞争能力不断增强，目前已发展成为以国内金融业务为主，本外币经营相结合，集多功能、国际化和电子化于一体的新型商业银行。凭借雄厚的资金实力，B分行对所在城市的港口、交通、市政及奥运工程建设提供了重要的资金支持，并成为海尔等一批国内知名企业的重要银行合作伙伴。截至2007年末，B分行的资产总额达514亿元，各项贷款余额达到385亿元，各项存款余额达到486亿元，实现中间业务收入32685万元，实现经营利润109412万元，均居全市商业银行同业的前列。做为2007年度的首要改革任务，B分行做为A银行的试点分行于年初开启了扁平化管理改革，重点从机构网点整合、人力资源优化、业务流程再造、薪酬体制重建等方面全面推进，并已取得初步成果。在机构网点整合方面：B分行撤并了11家位置偏远、效益低下的分理处、储蓄所，将15家地理位置优越、营业面积较大、人员
