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1、企业ERP系统实施风险控制及预防马晓强（内蒙古神舟硅业有限责任公司）摘要ERP系统的实施是一项复杂的系统工程，企业在实施ERP系统过程中，由于认 识或者准备不足，将面临着巨大的风险，针对企业在实施ERP系统中常见的一些风险， 通过对系统选型、实施过程控制、后期维护等环节进行归纳总结，对企业实施ERP系 统时面临的风险提出了相应的对策，希望对企业ERP系统的成功运用带来帮助。关键词企业ERP系统风险控制企业实施ERP系统将引起各个方面的巨大变化，因为ERP系统集成了企业运营 的各个方面，一个完整的ERP系统亦即是人力资源、财务、销售、制造、分销以及 供应链管理等的集成。这种集成将为企业带来巨大的
2、经济效益，增加对竞争压力和 市场机会的迅速反应，减少库存以及更加有效的供应链管理，但是我们在看到ERP 系统的巨大利益之时，应当清楚ERP系统的实施更是一场高风险的管理革命。据统 计ERP系统实施项目中，虽然有不少成功的案例，但也存在相当大的风险，一般只 有15%左右能按期、按照预算成功实施，实现系统集成，约一半左右的实施项目遭 到失败，这值得人们认真思考，增强风险意识，积极地防范风险，才有可能加大ERP 实施成功的概率。本文通过对ERP系统建设过程中的自身体验，提出了企业在ERP 系统建设时系统选型、实施体系保障、后期维护等方面的一些途径和方法，来降低 企业实施ERP系统时的风险。1、ERP
3、系统实施前期准备1.1系统选型企业在选择软件厂商时，要关注软件厂商的产品成熟与否，软件的业务功能和 系统在实现上耦合度是否较高等因素，切记要选择成熟的ERP软件和服务，勿把自 己变成不成熟厂商和软件的试验品。立足企业当前3到5年发展需求，选择“适用、 好用、易用”的软件产品与解决方案。同时要考虑到系统的可扩展性问题，要充分 考虑各种管理流程的特点、数据的来源、统计报表等不同功能模块的关系及与CRM、 MES等系统的接口。由于企业管理流程需不断完善与改进，ERP系统功能也需进行修 改，所以选型的软件要有强大的二次开发能力。目前大多系统都是通过低层次的数 据集成来解决应用集成的问题，实现较为麻烦，
4、集成又容易带来数据安全性和完整 性隐患。采用功能集成和过程集成是集成技术发展的大势所趋，能够给企业信息系 统带来较大的可扩展性。选择可扩展性较差，各种系统难以平滑衔接，难以实现企 业信息化价值的最大化。1.2厂商实力调研需要对系统厂商实施服务质量进行调查，因为ERP系统需要借助系统厂商专业 的实施顾问，按照成熟的实施方法进行实施，才能保证系统成功运行。由于ERP系 统项目的复杂性和专业性，因此对系统厂商实施服务的规范性、制度性及经验能力 要求很高。企业应全面的考察系统厂商是否具有完善的实施方法论及项目管理能力； 是否具有完善的售后服务机制；是否具有标准化实施服务体系；是否能保证服务的 规范性，
5、强化对顾问、工程、程序、服务人员的培训；是否能够通过项目实施知识汇 集系统、在线诊断等先进的工具，提高服务质量和相应速度；是否建立严格的项目 监理制度，保证实施进度和质量等。1.3全员参与调研ERP系统在选型过程中要做到全员参与，因为ERP的应用与各个部门业务密切 相关，每个部门都应该参与到选型过程中，提出自己的需求及想法，这样才能在今后 的ERP系统中充分体现各部门的业务需求。2、ERP系统实施保障体系ERP系统的实施是一个复杂、艰巨漫长、优化整合的系统工程，在实施过程中 会出现大量的问题，针对这些问题应建立良好的实施保障体系。2.1制定实施策略，做好实施前经济、人员组织的准备ERP系统实施
6、是一个具有一定风险的高投入项目，实施前必须做好准备工作。 第一、企业要根据前期的调研结果明确自身ERP系统最需要解决的问题，并针对这 些问题结合企业的实际情况制定侧重点，做好有的放矢。第二、ERP系统实施是一 个长时间的过程，其利益小，在短时间内是看不到效益的，必须做好资金准备，切 不可因为没有看到利益和资金问题半途而废。第三、建立良好的实施小组，实施小 组的组长一定要以公司的主要高层领导担任，组员由中层领导组成，因为ERP系统 是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革，没有企业决策者对这一巨大工 程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。大量的实践表明高层领导的承诺和 对项目的重视程度、
7、中层领导对ERP流程的认明是企业成功实施ERP的关键。第四、 ERP系统采用分步实施的策略，实施ERP这样一个大系统，涉及到人力、物力的消耗 都比较大，因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下，采用“总 体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。2.2切实落实好“一把手工程”原则ERP系统必须得到高层领导的坚决支持，只有这样才能实现管理理念模式的跨 部门沟通，以及消除企业流程再造所引发的阻力和障碍，根据国内ERP系统建设的 实践表明，虽然多数企业都意识到ERP系统是“一把手工程”，但随着实施推进进程 中问题的不断涌现，以及企业内、外部环境的不断变化，大多数企
8、业的高层领导在 实施前期倾注的饱满热情和精神都消失殆尽，因此高层领导首先要对ERP系统实施 有一个全面的认识，以便当出现一些抵制变革（可能无意识的）时，高层领导失去 信心和缺乏挑战力。2.3解决好BRP系统实施过程中员工的抵触情绪ERP系统实施过程是一个企业变革的过程，企业就必须根据自身的情况，按照“科 学、合理、高效”的原则，继承企业传统管理的先进经验，改进不合理的工作流程， 进行BRP业务流程重组，充分利用ERP先进的管理理念，对科学的业务流程进行固 化和强化。同时定位企业在变革中的位置，并了解和掌握变革带给企业人员的不同 的心态，采取针对性的措施。BPR的的实施给企业带来了价值和效益的增
9、长，同时 存在员工对变革的忧虑，如自己的工作岗位受到冲击、需要学习新技能、职权和管 理范围变动、习惯作法的改变、缺乏对变革和其产生影响的认识、工作方式的弹性 太小等。有效的解决上述问题需要企业领导者的强有力支持，使ERP系统达到全员 参与。通过培训说明变革的原因及好处，通过项目考核加强变革推行，通过各种途 径加强ERP项目的宣传并创造变革的积极氛围，同时加强分层次的专业化培训，说 明信息系统如何辅助企业各个层面的人提升管理、提高效率，采取措施，对现有业 务流程采取“先僵化、后优化、再固化、再优化”的持续提升改善的方法。2.4正确处理ERP系统的期望值ERP系统涵盖了企业的各个业务管理范畴，企业
10、应该根据自身的业务需求和管理 能力逐步进行系统建设，清楚划分项目各阶段实施范围及目标，遵循“循序渐进、 逐步提高”的指导思想，正确地认识技术在系统中的作用，认清ERP系统非企业信 息化的全部，避免过度期望，并提前作好应对实施过程中各种困难的思想准备。同 时根据业务需求，进行项目整体规划，提供各阶段详细实施范围及目标功能描述， 加强对企业各层次人员的培训。2.5提高项目管理的能力ERP系统实施，必须对项目的整体和阶段进行有效的项目管理，确保项目按规划 实现资源的最佳配置，确保项目按时、按预算、高质量完成，充分激发员工的主动 性和积极性，实现员工素质与公司效益的提升，确保企业对项目组从知识、物流等
11、 各方面的有力支持，实现项目按进度目标进行。为有效解决项目管理能力不足的问 题，企业领导者应经常关注项目进度，及时协调解决项目组提报的问题。选择的项 目负责人一定要具备丰富的项目管理经验，对企业业务有一定了解，实施顾问一定 要具备丰富实施经验、行业经验。2.6做好专业系统的员工培训系统实施的成功与否在于“人”，因此企业做好ERP系统实施必须对员工做好 ERP系统专业知识的培训。这里的培训不仅指对ERP系统中涉及的各模块的操作和 管理，还包括员工树立正确的ERP认识，让员工从心里信服这个系统。在培训之前， 企业必须和软件公司协调好培训层次、阶段和形式，让员工在培训过程中能循序渐 进真正学到知识，
12、达到认可该系统的目的。同时ERP系统实施结束后并不意味着系 统培训的结束，后续的培训还要继续进行，以便员工能适应ERP体系本身的不断革 新和自主创新。2.7建立良好的实施管理规定建立相关的实施管理制度，加强制度的监督力度，做好以法服人。许多企业在 上系统之前没有做出相关的管理规定，随意性很大，虽然这种随意性有一定灵活性， 但是却容易出现朝夕令改的情况，例如ERP系统中规定财务核算的计价方式是计划 价格，若某一部门随意更改计价方式会导致前期初始化的工作全部作废，不利于ERP 系统的顺利实施。2.8确保基础数据的准确性和时效性20%的基础数据往往决定了 ERP系统80%的运行效果，企业必须规范数据
13、标准，建 立科学的数据收集的处理方式，确保输入数据的准确，才能获得有价值的决策信息。 企业应严格按照实施顾问的要求，进行基础数据的整理和收集工作。软件厂商提供 全面规范的基础资料收集范围，保证收集进度，提供深入的基础资料准备建议，如 物料编码、仓库设置等指导，提供标准的数据收集表格和流程，确保数据质量，提 供数据转档的技术支持和相应工具。2.9树立成功信心，破釜沉舟系统上线后，都存在新老系统并行的问题，对于这个问题一定要引起高度重视。 对于并行的旧系统，应从重要性和对业务的影响度各方面考虑，能不并行的绝对不 并行。因为并行系统不仅仅是花费更多的人力和时间，也会为系统埋下隐患，两套 系统的差异主
14、要来自人为因素，但差异的存在还要花费更多的人力去处理，这就象 程序中的“死循环”一样可怕。并行的旧系统好比病人的拐杖一样，不尽早扔掉就 永远不能独立行走，所以对于必须并行的旧系统，一定要事先定好并行期，到期确 认ERP系统达到预期就要坚决把并行停掉。ERP系统实施要成功，必须不要留任何 退路。3、ERP系统实施后期的运维管理对于ERP这样一个庞大的信息管理系统来说，上线并不意味着项目的结束，相 反，保证系统运行的正常与完善却是个持续改善的过程。特别是在系统正常上线后 的1到3年间，对于整个ERP系统，企业已经在一定程度上有所熟悉，他们在对自 己业务认知的基础上，会依据业务的实际情况提出一些可能
15、的改进方案。因此，已 经成功完成ERP实施项目的企业，并没有达到最终的终点，只是到达ERP系统项目 中的一个里程碑，更漫长的过程是后期的运维管理活动。3.1努力做好系统运维的三个阶段3.1.1系统保障阶段在这一阶段，主要是所有ERP系统运维人员努力维持系统的正常运行，解决系 统的数据错误以及用户的操作失误等问题。3.1.2系统优化阶段在这一阶段，ERP系统运维人员将配合实际的业务人员，将系统优化到符合实 际业务需求的最佳状态，是一个系统优化的过程。3.1.2系统扩充阶段在这一阶段，ERP系统已经被公司员工普遍接受，随着技术和市场的变化，已 经可以考虑扩充某些系统模块，以获得更好的业务效果。系统
16、扩充后将会导致ERP 系统的运维进入新一轮的第一阶段和第二阶段。3.2建立良好的ERP运维支持体系一般来说，ERP的运维支持体系主要分为3个层次，即关键用户、内部顾问和 外部顾问3.2.1第一层关键用户，即与最终用户直接接触的运维人员。他们一般是各业务实体单位的 业务骨干，在ERP决策与实施上线阶段与ERP实施顾问交流业务需求，接受培训， 进行系统测试。他们是内部顾问和最终用户之间的桥梁，利于双方的沟通。3.2.2第二层内部顾问，即企业ERP系统支持中心或者是信息中心的人员。他们从ERP项目 准备开始，一直到系统上线及后期运维都全程参与，对整个ERP系统相当熟悉，属 于独立的信息化支持人员。他们在关键用户和外部顾问之间起到桥梁作用，在快速 学习新的知识的同时，帮助各业务单位的关键用户解决问题，并监督、指导各业务 单位的业务流程。3.2.3第三层外部顾问，也可以称之为运维顾问，是ERP软
