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1、产值与生产计划类别：生产管理编号：QY00003版本：1.00版 时间：2011年6月产值与生产计划1 症结问题引出业务人员接单时，有时会遇到这样的问题：客户要求20天交货的，一拿到生产 部门，回答是做不出来，少说也要30天。这种情况，应该说是大多数工厂所经常遇 到的，也许是因为经常遇到，反而使许多管理人员视而不见，听之任之，要么把交货 期往后拖，要么临时加几天班应付了事，根本没有去想从根本上解决问题的办法，一 个本应该充分引起重视的关键性的问题，就这样轻描淡写的一带而过。结果，问题依 然是问题，今后的生产活动依然是手忙脚乱，也就在预料之中了。问题“点”产能不足，才是问题的根本，让一个只能拉6
2、0吨材料的车硬是拉80吨的货， 不光无法胜任，长期下去，不出问题才叫人奇怪。许多的品质问题、工伤事故、员工报怨、企业凝聚力下降、管理问题的出现等 等。无不是由此而引发的，所以，这一问题是企业其他问题的根源。产值是衡量企业生产能力的标准许多企业，常常用“产值”这个词进行产能的衡量，产值的大小是生产能力的外 在表现。产值较大的企业，具有较高的生产能力，但有时，具有较大生产能力的企业也会 因种种原因，而造成产值低下，提高产值是企业一项长期而重要任务。产值低下的几种表现企业自身的生产能力较低。企业具有较高的生产能力，但因为业务的问题而无用武之地。企业由于管理、物料配合等问题，使应有的产值无法正常发挥。
3、个别环节存在生产“瓶颈”。2 原因剖析业务因素业务部门的市场开拓乏力，是使企业生产部门的生产能力得不到发挥、造成产值 低下的原因之一。在市场化时代，企业生产已由计划型向订单型发展，一切都是“有单才做”以销 定产，过多的产品积压而搞垮企业，再没有人会做那种傻事。因此，业务部门的工作对于企业的发展起着举足轻重的作用，只有在业务部门卓 越工作所产生的强大“拉力”的作用下，企业的产值才有提升的可能。生产因素生产部门对于产能的设计不合理，使之无法跟上业务发展的需要，使产值总是在 较低的水平上徘徊，由于产值难以提高，也影响了业务的发展，使客户失去信心，生 意越做越小。配合因素即因为生产的组织和配合问题而造
4、成的产值低下，比如：原材料短缺、设计图迟 迟发不下来、配件不齐、材料不能按时到位等等。这些配合方面的不畅都会直接影响 生产的正常发挥。“瓶颈”问题个别生产环节的“瓶颈”问题会影响整个生产，比如人员“瓶颈”、工序“瓶颈”、 材料“瓶颈”、设备“瓶颈”、工艺“瓶颈”等。思想认识基层干部担心人员过多会在生产淡季时没货做，不好管理，因此造成人员不 足。投资者不愿意购买更多的或更先进的设备，使企业一直处于老牛拉破车状况。资金的短缺，给扩大再生产造成障碍。固步自封，停止不前的思想。3 处理的基本原则1、抓住时机扩大生产。2、完善生产计划管理，只有加强各方面的计划性，才能使系统高效运作。3、加强生产资源的事
5、例与配套工作，使生产得以顺利进行。4、从根本上解决生产“瓶颈”问题，理顺生产线。5、加强业务工作的管理，推动生产发展。6、加强员工教育、培训与管理，一切命令听从指挥。7、大力进行职业技术培训，提高广大员工的素质和技术水平。4 了解几个概念产能简单地说，企业的生产能力，就称作产能。其中，企业在正常生产情况下，单 位时间所能达到的最大平均产值量，即称为企业的最大产能。产能达成率企业的产能由于种种原因，常常不能得到充分的发挥，其单位时间的平均实际产 能与企业的最大产能之比，就称为企业的最大产能。影响产能正常发挥的因素其因素主要有以下几点：管理不完善使生产效率下降。供应工作不畅影响正常进度。计划不严密
6、使生产活动脱节。业务开展不畅，使企业吃不饱。产值产值是企业生产能力的数字表现，产能大小需要用产值说明，但并不意味着产值越大的企业生产能力也越大，有时产值较小的企业同样具有较 大的生产能力。企业及行业不同，产值的实际意义也不同，有的企业所说的产值指的是销售额，也有的企业指的是出厂价，还有的企业指成本价。不同的用途和目的，会采用不同的 计算方法。人均产值人均产值是指在单位时间里，企业生产人员或全体员工每人平均创造的产值工作程序企业产能达成率测算J原因分析提升产值工作用表日期:产值调查表项目 部门、第1期第2期第3期平均产值部门人数人均产值生产能力出产能 力达成 率原因分析产值产值产值总平均 分析审
7、批:复核:报表:产值分析比较表部门人数产能前期后期经验总结今后工作重点产值人均产值产值人均产值审批：复核：报表：日期:5 解决方案提升产值决策工作步骤对企业发展方向、经营战略、业务状况进行研究，确定产值目标。对于包括资金在内的企业能源进行分析，以研究提升产值目标的可行性。进行管理工作研讨，以加强管理力度。进行各部门工作的落实，以使得“升值”工作顺利开展。加强工作培训。提升产值的决策进行企业整体资源的重新规划，紧密配合生产的需要。加强管理，提高工作效率和生产效率。提高设备利用率，实现以机定产。生产进度的控制与调整生产管理，是工厂管理工作的重点之一，生产管理必须遵照生产的客观规律, 而不能随心所欲
8、，更不能改变规律。生产管理必须从实际出发，因工厂的生产规模、 产品特点、组织模式、产量大小等因素的不同而不同，不可生搬硬套。生产管理失误的原因宏观决策的失误执行层的力度不够基层的实施偏差脱离实际的瞎指挥协调与配合的问题资源配置脱节人力资源问题根源剖析生产管理所出现的问题，主要表现在以下几个方面:计划的不严生产计划的失误会导致生产管理的根本失误，会给今后的工作带来很大的麻烦 和阻碍：时间安排的不合理；工期计划的重大出入；其他资源配合的无法到位；客户或订单排序的错误；工作分配的不合理与不均衡；任务量的轻重失调；计划的详细程度不够，过于粗犷或任人发挥;指示的不具体、不明确。监控的不利与放松缺少必要的
9、生产监控，使生产管理上形成自由主义，生产计划得不到严格的执行 和落实。各车间各部门在失去压力的情况下变得浮于表面，工作主动性丧失。拖拉和懒惰现象滋生；扯皮和推诿严重；计划严重落空；常因为资源配置不足而停工待料；出现问题无人过问；效率下降；品质合格率下降；成本上升；现场混乱。缺少生产总结环节不及时进行生产总结会造成很多问题:问题得不到发现；成绩被掩盖；搞不清产品的成本；算不出利润的多少；无法进行绩效评估。处理的基本原则原则一强调计划的原则：计划，是各项工作的依据，没有计划的行动是盲目的行动，要把计划放到头等 重要的位置上来，并作为生产管理的首要任务来抓。原则二以计划为主线的监控原则：生产监控要根
10、据计划进行，监督的含义就是对照计划查看实际工作的进度及完成 情况，其差距及落后的部分就是要通过协调而进行改进的地方。原则三跟踪协调原则：“产前计划、产中监控、产后总结”的生产管理模式的中心思想就是协调，“计 划”是协调的依据，“监控”是协调基础，“总结”是对协调的检查。原则四阶段检查原则：阶段检查是指在生产进行过程中的几个关键的时间阶段，检查进度的达成情况， 出现问题及进处理，以防止出现更大偏差而难以弥补。这些“阶段” 一般可选在：进 程的1/3时间、1/2时间、1/4时间和完成计划的前3天要点提示生产管理组织及其建立生产管理组织的建立，是实现生产管理的先决条件。只有建立一个责任明确、 分工明
11、确、充满凝聚力和战斗力的富有朝气的生产管理组织，才能够使生产管理工作 的实施卓有成效。建立生产管理组织的原则生产管理组织的建立，应与生产的发展密切结合，过小的过时的，或是庞大 的、懒散的生产管理组织都与生产的发展不相适应。生产管理组织的建立时，该设的 职务、该用的人，一个也不能省、不该设、不该用的一个也不能留。在这个问题的考 虑上，要注意的是，在一个企业进行调整和完善阶段，一开始，可适当考虑多一点的 人员，等到走上正轨之后，再采取合并的办法进行必要的缩减。建立柯力企业生产管理组织的思路应该根据柯力企业特点、组织形式、生产规模、产品与工艺以及其不同的发展 阶段，考虑不同的生产管理形式，进而建立适
12、合生产管理需要的管理组织。建立生产管理组织，应考虑以下几个方面：基本职能与工作任务岗位设置与职责分工人员的素质要求与配备组织自身的管理与建设组织的成本与费用组织所处的地位与关系协调组织的长、短期规划生产管理组织所肩负的任务生产管理组织即生产部，它所肩负的任务主要有:生产计划工作跟单、生产统计与数据的分析工作生产的组织工作生产监控工作生产的协调工作生产总结工作生产部及所属各生产车间的人员管理生产的现场管理计划与计件工资的管理订单生产的论证与解释工作出货安排生产管理的基本内容生产计划生产计划是生产管理的基础，应当把生产计划放到头等重要的位置。A. 计划的分类从时间上分，生产计划可分为：年度生产计划
13、、季度生产计划、月度生产计 划、周计划和日计划。 年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值（产 量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月（季）度计划：是对每月（季）度的工作所做的计划，比年度计划更为 具体，主要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月 计划应当配有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材料配合。 日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计划，主要是明确各车间、 各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日 上班前，或前一天下班前在各班组的公告板发布。日计划是其他计划的基
14、 础。按部门分：生产计划可分为：生产部计划、车间计划、班组计划。 生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计 划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生 产的纲领性文件。 车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任 务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成时间更为确切。计划制 定时，在人员、设备、物料的配合方面，要留有余地，以备新增生产任务的 落实。 班组计划：比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任 务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比 较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。
