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1、以绩效考核为抓手助力工程项目管理目标的实现周洋洋摘 要：工程设计公司绩效考核工作应以项目管理目标的实现为根本，应建立项目的全员、全过程、全方位管理的考核体系，建立以项目为中心对公司资源管理部门、职能管理部门的考 核体系。本文结合工程公司设计项目管理实际，探讨如何实现设计项目管理目标而建立的绩 效考核机制，助力更明确的解决项目管理目标的问题。关键词：工程设计；绩效考核；目标管理引 言:项目管理目标的实现是工程公司经营绩效实现的基础，工程设计管理目标的实现是工程项目 按期、保质、健康安全建设的前提。工程项目管理以综合目标的实现为核心，按照合同，将 项目目标分解至项目组各岗位、资源管理部门、职能管理
2、部门，在目标分解过程中，明确各 级目标责任主体的权、责、利，使所有的目标方向一致，相互配合，形成协调统一的目标体 系。绩效考核引导各级项目管理人员把项目目标和自身利益结合起来，是项目目标实现的有 效手段。一、工程项目绩效考核意义项目绩效管理是项目管理过程的一个环节，是动态的管理的过程、是助力项目目标实现的抓 手；绩效考核是体现工程公司长远发展目标的要求，与公司所在行业、业务性质、人才培养、 经营绩效密切相关；建立以完成项目目标为主导因素的绩效考核机制能促进工程公司持续健 康的发展。二、工程项目绩效考核原则和导向（一）坚持绩效为主。考核与绩效挂钩，实现按价值、按贡献分配的原则，引导各级员工爱 岗
3、敬业、担当作为、成长进步。（二）体现项目矩阵式管理要求。转变管理理念，发挥好项目组、资源部室、职能管理部门 的作用。以实现项目需要的人员、技术、质量、安全、进度等最大化的保障。（三）坚持以项目为中心的管理理念。引导各级管理人员一切围绕项目、一切为了项目，自 觉为项目的顺利执行服务，主动对接业主需求、主动对接项目需要、主动解决项目执行中面 临的问题和困难。（四）坚持技术创新和管理创新原则。要立足于解决制约公司高质量发展的瓶颈问题，要结 合公司长远发展目标需要开展创新工作。三、以绩效考核为抓手助力项目管理目标的实现（一）建议与公司组织结构相适宜的绩效考核体系大型工程公司项目管理多采用以“项目管理”
4、为中心的矩阵式管理结构。矩阵式管理结构有两 层概念，首先是从公司层级的角度，项目组与职能部门的矩阵，然后是项目本身角度的矩阵。 在如何平衡项目组与职能部门的权责利，矩阵式管理必须用矩阵式考核。（二）建立工程公司对项目的全员、全过程、全方位管理的考核体系1 、项目组各岗位的全员考核。第一，对设计经理的考核。应由业务主管部门组织实施，按照设计经理在项目运作中的主导 地位、责任意识和担当意识方面，对业务能力、管理能力进行客观的分析和评价，进一步提 升设计经理队伍的竞争机制，公平公正的体现设计经理的工作绩效。以下从考核内容方面进 行论述，对考核的组织形式、考核方式不再做叙述。对设计经理的考核应包括定了
5、考核和定 性考核两个部分。定性考核由项目管理部门组织三个层次的考核：一是上级考核，即公司相关领导对设计经理 考核；二是各专业部室的考核，专业部室主任或专业总工程师对设计经理考核；三是项目组 内部的考核，即项目组内部的管理人员、各专业负责人对设计经理考核。定性考核的内容包 括设计经理的组织领导能力、成本计划控制能力、沟通协调能力、执业道德水平及管理创新 等。三个考核层级设置权重，可加权计算考核得分。定量考核检查设计经理在项目各阶段完成的主要工作。考核得分的计算只对项目完成的阶段 内容、项目目标完成情况进行考核。项目阶段包括项目的启动阶段、实施阶段、收尾阶段， 项目目标包括项目管理秩序文件完成情况
6、，包括下达的进度目标、质量目标、HSE目标、项 目回款目标、顾客评价、技术创新、论文奖项、人员培养等。定量考目标应可以量化，因此 不需设置多个层级的考核，可有项目管理部门负责具体考核即可。第二，对专业负责人的考核。由设计经理组织实施，主要考核内容包括:设计质量、计划完成 设计条件等业务能力方面；沟通能力、协作精神、沟通时效、团队意识等沟通协调方面；不 等靠推诿、责任意识等担当意识方面；创新精神、经验总结、综合素质等能力提升方面进行 考核。可以分：为上级考核，即设计经理的考核；周边考核，即项目组内部各专业负责人互 相考核。第三，项目组管理人员的考核。管理人员包括：为项目目标实现设置的项目工程师、
7、进度计 划管理、质量管理、成本管理、文控管理岗位。主要从工作数量、工作质量、工作项目成本 意识方面；协作精神、团队意识、担当意识等品格取向；知识技能、创新精神、经验总结等 能力提升方面考核。可以分：为上级考核，即设计经理的考核；周边考核，即项目组内部各 管理岗位互相考核。2、项目运行全过程的考核。项目启动阶段。项目启动阶段主要对项目的策划方面进行考核，应主要包括项目的开工报告、 项目工作分解结构、拟提交的成品文件清单及专业分工、组织结构及职责、各种实施计划、 组织开工会/项目评审会、项目周例会周月报及项目阶段总结制度等项目实施阶段。项目实施阶段从召开项目进度协调会例会、项目开工各项外部条件的准
8、备落实、项目进展过程中的文件管理、项目变更的处理、项目阶段性总结情况、是够按时调教项 目周月报、是否按时调教项目月度回款包括、成本控制、质量控制情况等。项目收尾阶段。从组织编制工程项目完工报告、组织编制工程项目设计总监、资料存档等当 面。3、项目目标的全方位考核质量考核，项目质量考核依据内容包括设计交底、业主反馈意见、设计审查意见、设计更改 通知单、工程技术联络单、设计质量抽查、施工管理及采办质量信息、顾客投诉、质量例会、 质量事故处理意见、成果文档抽查等；进度考核，项目进度考核应参考里程碑考核、三级进度计划考核、进度测量系统、进度分析 以及周/月报等指标完成情况，进行综合考核；成本和收入的考
9、核，考核内容包括项目管理费控制、收入、变更管理、项目回款情况考核。进度与成本的考核可采用赢得值法进行费用、进度综合分析。三）建立以项目为中心的对资源管理部门的考核体系 资源管理部门即专业部室，专业部室作为基本的生产单元，部室应对本部室所辖各专业所有 项目的人员、技术、质量、安全、进度等进行调配和管理。项目管理部门应围绕着以项目为中心组织考核，考核内容包括：按照合同和公司QHSE体系 要求，组织完成项目所要求的本部室所辖各专业生产任务；资源保障，专业负责人、校审和 施工服务人员的人力资源配置。包含配置时效性、与项目性质的符合性、与项目进度的符合 性；还包括设计服务人员派遣的时效性、符合性；设计交
10、底人员派遣的时效性、符合性；人 员配置、培训、工作效率、人力资源负荷、工作结构分解对人力资源预测；专业质量控制（QA、QC）；专业进度控制，业里程碑点完成情况及专业进度整体情况；生产负荷饱和，人 力资源不足时，应及时专业分包的组织和落实情况；协助本专业负责人处理项目实施发生的 技术问题；专业技术方案评审；公司领导安排、或由项目管理部牵头各部门配合实施的有关 事项；处理应急事件的时效性，针对项目应急事件，是否马上反应并主动协助处理解决问题； 项目归档，项目完成后及时监督、协助归档等；（四）建立以项目为中心的对职能管理部门的矩阵式考核体系工程公司的职能管理部门一般包括技术质量、内控审计、行政管理、
11、市场、计划经营、财务 信息管理等部门。项目的矩阵式组织结构，要求职能管理部门转变管理理念，由考核管理型 转变为服务管理型，职能部门均需要参与项目合同执行，充分利用管理部门资源为项目运行 提供保障。例如对技术质量部门考核，考核项包括：人力资源配置，审定人员的配置包括设计文件、开 工报告、完工报告的审定人确定；会议组织，根据项目需要开展的可研、初步设计预审会以 及专业界面分工评审会；公司级方案评审会参会人员的派遣；可研、初步设计预审会、设计 开工会、生产调度会参会情况；审查会参会人员的派遣；设计回访参加人员的派遣等；技术 方案评审情况，包括公司级技术方案评审会的组织以及评审结果与项目的时效性、评审
12、验证 的时效性需求的一直性；重大技术问题的解决情况；处理应急事件的时效性：针对项目应急 事件，是否马上反应并主动协助处理解决问题等。例如对市场经营部门考核，考核项包括：工程项目任务单时效性；合同变更的谈判和签订； 包括市场开发合同变更的谈判和签订工作；合同评审情况，包括合同工期合理性；合同性价 比；合同范围的闭合情况等。四、结束语构建导向明确、激励有效、动态管理的全员考核、全过程考核、全方位的考核体系，是工程 公司不断提高项目管理水平和技术管理能力的重要抓手，是推动工程公司治理效能和高质量 发展的重要管理工具。参考文献:1余健明.工程项目组织与管理M.2O12版.中国计划出版社.2011.67项目管理协会项目管理知识体系指南M 中国工信出版集团.2019.162高登项目管理设计人员的人力资源特点分析及薪酬绩效管理应对建议N.
