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1、构建流程化管理体系打造企业核心竞争力我们所了解的企业组织大都是建立在 传统管理模式 下的，主要以劳动分工 和职能专业化 为基础，基于职能管理的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，这种模式源于 18 世纪亚当史密斯 (Smith) 的“劳动分工原理 ”和 19 世纪弗雷德里克泰勒的“ 制度化管理理论”,即强调按专业化分割 ,把企业的经营过程分解为最简单、最基本的工序 ,这样工人只需重复一种简单工作 ,熟练程度大大提高 ,同时对各个经营过程实施严格控制。在当时，由于工人素质低、劳动力廉价和技术水平有限 ,因此这些理论得到迅速推广 ,并有效地提高了企业的劳动生产率。这两种理论在 20 世纪被两大
2、汽车巨头延伸和发展 ,亨利福特(HenryFord)将其用于福特公司的汽车生产 ,形成了汽车流水作业线，使生产效率倍增；阿尔弗雷德斯隆 (AlfredSloan)将其应用于通用汽车公司的组织经营管理，形成了层层上报的金字塔式组织结构 ,加强了部门管理。相当多的企业在管理实践中发现，建立在传统管理模式下的企业管理往往是 事后的、静态的，运作比较好的企业则将内部组织的部门划分得更细，各部门的专业化程度更高， 他们为了能保持对专业化分工后的职能部门进行有效管理、 协调和控制， 建立了按等级制构成的企业组织，制定了多部门、多层次、严格的管理制度，从最高管理者到最基层的员工形成了一个等级森严的 金字塔
3、型的组织管理体系。这种组织适合于 稳定的环境、 大规模 的生产、以 产品为导向的时代，它以各部门的简单 重复劳动 来赢得整个部门的 效率。但其代价是整个工作时间的延长，大量的时间和资金都浪费在这些 不增值 的活动中了。首先我们来看看，基于传统模式下的管理可能存在着哪些方面的问题。1、没有真正面向市场面向客户。每家企业都在强调客户价值，强调发展竞争力，强调结构和理念的变化，但真正做到3C 的企业极其少数。-客户 (Customer)：企业需要满足客户价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来，创造客户价值是企业经营的出发点和归宿。-竞争 (Competition)：竞争
4、是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法。-变化 (Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。2、组织机构臃肿，组织应变能力差。帕金森曾经说“机构会自动制造工作” ，为了把企业内部各部门、各环节衔接起来，需要众多的管理人员作为协调器和监控器。 “人多好办事”、“虱子多了不痒”。面对新的市场环境，真正能做到前瞻有远见的企业和管理者其实不多，并非是他们没有想法，没有能力，而是僵硬的机制产生了负面效用。 同时随着管理层次的增多， 指挥路线的延长
5、，信息传导与沟通的成本会急剧上升， 就可能造成信息在传递过程中的失真，导致企业管理存在层次重叠、冗员多、成本高、浪费大、对市场反应迟缓等缺陷，阻碍企业的进一步发展。3、经营管理流程过长，整体服务意识不足。我们在流程管理咨询过程中发现，很多情况是一项产品或服务的提交活动，要经过若干个部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高，在快速多变的市场环境中显得被动和困难。 各个部门按照专业职能划分，每个部门犹如“铁路警察” ，各管一段。大家更多的是关心本部门的工作， 以达到上级满意为准， 面向市场整体服务的意识淡薄，这就不可避免地存在 本位主义 和相互推委 现象，这些都是不增值的环节，也造成了经营过程
6、 运作成本 的居高不下。4、职能职责不清，资源难以共享，人员适应性差。传统模式下的控制主张和等级结构，过细的专业分工导致人们把工作重心放在各自作业的效率提升上， 而忽视整个组织的使命； 职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林” 的思维盲点 、僵化的本位主义 和管理的“真空地带 ”，从而弱化了整个组织的功效。由于缺乏一个完整的战略思路和执行方向，导致职能职责的划分非常局限，资源无法有效利用，员工技能单一， 过细的分工增加了员工工作的单调性， 无法学到新的知识，没有刺激，致使 工作和服务质量下降 ，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。面对新的变革，基于流
7、程化管理的企业组织结构和对业务流程进行优化以提升企业竞争力的命题产生了。 以下内容阐述了企业流程和流程优化的基本含义， 结合笔者十多年的企业管理经验和管理咨询经验，重点讨论 企业流程优化 的基本步骤和注意事项， 借以研究如何构建一个流程化的 管理体系 并提升企业 核心竞争力 。一、流程要解决的核心问题在哪里？流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。在传统以任务或职能为中心的管理模式下， 组成企业的基本结构是职能相对单一的部门， 由这些部门分别完成不同的任务， 这些任务构成每一个流程的片段， 没有人专职对具体的流程负责， 流程成为片段式的任务流，任务和任务间的脱节和冲突司空见惯。 流
8、程隐蔽在臃肿的组织结构背后，导致流程运作复杂、效率低下、客户抱怨等问题层出不穷 。企业在流程管理方面存在的主要问题：1、业务流程、管理流程、支持流程混为一谈；2、没有规划出核心业务流程和核心管理流程；3、流程不清晰，流程不顺畅，人为分割，各自为政；4、核心流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；5、核心流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，资源浪费严重；6、对管理信息系统缺乏统一规划，领导重视程度不够，管理推进力度薄弱，未及时优化。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务
9、流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 在以流程为中心的企业，企业的基本组成单位是不同的流程， 不存在刚性的部门， 每个流程都由专门的流程主持人 负责控制，由各类专业人员组成的团队负责实施， 流程成为一种可以真实地观察、 控制和调整的管理过程。 因此，流程要解决的问题恰恰是要 打破传统管理模式 下的组织架构、僵硬单一的制度框架，其核心方向是 面向市场面向客户满意度 的业务流程， 核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程， 从整体上确认企业的运作流程， 追求全局最优，而不是个别最优。 这种全局最优说白了就是应
10、满足客户的基本期望：1、客户要求要快（ fast）；2、客户要求要正确（ right）；3、客户要求要便宜（ cheap）；4、客户要求要容易（ easy）。二、什么是流程优化？为什么要进行流程优化？流程优化 是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势 。在流程的设计和实施过程中， 要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称之为流程优化。 流程优化简单地讲就是重新理面做事情的顺序，流程优化其实就是“使流程最优” 。流程优化提出了与以前解决思路（从企业内部寻找提高效率的突破口）完全不同的思路：站在企业外面，先看看企业运作的流程哪些是
11、关键，并使之尽量简洁有效；过程如果不合理， 就重新设计企业流程； 再看看企业是否以流程作为企业运作核心， 如果不是就进行流程优化。 流程优化就是由组织目标重新出发，从根本思考每一个活动的价值贡献， 然后运用现代的资讯科技手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构（ Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（ Process-Oriented rganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的整体性改善。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少， 使全体活动都面向客户需要、 市场需求的满足而存在。一个设计
12、好的流程并不是一成不变的， 而是需要不断地加以改进。首先，不存在一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，流程优化是一项经常性的工作。流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行；在现有的基础上， 提出改进后的实施方案，并对其作出评价；针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。三、流程优化的基本方法？流程优化需要回答三个核心问题：1、流程优化的现状：我们现在何处？2、流程优化的目标：我们要去哪里？3、流程优化的方法：如何到达那里？在这里，笔者
13、重要介绍流程优化的基本方法。1、VA NVA 分析这种方法可以用来帮助找出改进的重点增值活动（ Value Added, VA）：指能够使产品或服务的附加值得到提高的活动。非增值活动（ Non Value Added, NVA ）：其本身不增加附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂” 。浪费（ Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的活动。2、四巧”（ECRS）技术ECRS即取消（ eliminate）、合并（ combine）、重排（rearrange）、简化（simplify）。“四巧”技术起源于工作研究方法，流程优化时可以提出类
14、似于这样的问题：现有流程中的各个环节是否都是必须的？有没有取消的可能？在剩下的不能取消的环节中，有没有可以合并的环节？如果一个流程中现有的环节能取消的取消掉了，能合并的合并了，剩下的这些环节的顺序有没有可能重排？是否可以将串行环节变为并行？有没有可能采用新方法、新技术使流程的每个环节得到简化？3、标杆瞄准法标杆瞄准法 / 基准化分析法（ benchmarking，BMK ），又称竞标赶超、战略竞标，是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。4、DMAIC 模型DMAIC 模型是实施 6sigma（6）的一套操作方法。 DMAIC 是 6 管理中最重要、 最经典的管理模型， 主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有 6管理涉及到的专业统计工具与方法， 都贯穿在每一个 6 质量改进项目的环节中。5、ESIA 分析法所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程
