精益生产起源简介

《精益生产起源简介》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产起源简介（11页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精益生产简介之马矢奏春创作精益生产（Lean Production,简称LP）是美国麻省理工学院根据 其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田生产方式的研究 和总结,于1990年提出的制造模式。目前,在众多的生产管理的新思想、新理论中,精益生产与MRPII （制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。 在我国,精益生产与 MRPII 的应用也正广泛地展开。此时,深入 开展对精益生产与 MRPII 管理思想内核的研究，正是在实践中进 一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1精益生产的历史布景精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。 其核心是追求消灭包含库存在内的

2、一切“浪费”，并围绕此目标 发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管 理体系。11管理技术布景 二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产 模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流 水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降 低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大 量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始测 验考试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以 MRPII 思想为主）也开始提出，

3、但因技术原因未能走向实用化。12 丰田式生产方式发展的环境 当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到 1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此 同时，日本企业还面临需求缺乏与技术落后等严重困难，加上战 后日本国内的资金严重缺乏，也难有大规模的资金投入以包管日 本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在 观赏美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是 人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始 者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结

4、论：采取大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进 的余地；应考虑一种更能适应市场需求的生产组织战略。在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促 进精益生产的发生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体 与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人 事管理制度。因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不成能，也不需要走 大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了 一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。13 精益生产效率的体现从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著 的成就，

5、但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采取美 国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此， 这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田 汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇， 同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生 变更后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公 司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益 生产方式开始真正为世人所瞩目。14 美国对精益生产的研究石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅 速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本

6、的汽车工业生 产水平已迈上了一个新台阶，并在 1980 年以其 1100 万辆的产量 全面超出美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨痛失败的美国，在经历了曲折的认识 过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造 业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采取了全 新的生产方式丰田生产方式。1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500 万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批 量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于 1995 年，出版了 改造世界的机器)(“ The Machine that changed the Wo

7、rld” ) 一书，将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Pr o duc t i o n ) ，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描 述。15世界各国对精益生产的实践随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精 益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多 企业所采取。首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化(JIT)”生产，加强企业间的 协作。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益 生产甚至超出了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业 的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协 作方法都被广泛地吸

8、收与推广。近几年，世界范围的对企业人事 管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想 的影响。在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成 功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当 的负效应（据有关资料统计，约 13 的企业效果不睬想或有负效 应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中 生产特点问题，也有社会文化问题，纷歧而论。2精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在 实践中取得成功，并不是简单地应用了一、二种新的管理手段， 而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系， 因此精益生产自身就是一个自治的系

9、统。21 精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围分歧大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强 调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化 自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以 对手相对待。精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应 链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面包管稳定需求 与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度分歧大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包含设备与供应的不确定因素）因此，适 当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、防止风险和包管 生产连续

10、进行的需要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化 是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）它追求物流子系 统的最优化。精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点 是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必定条 件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对 生产的包管，另一方面强调对零库存的要求，从而不竭流露生产 中基本环节的矛盾并加以改进，不竭降低库存以消灭库存发生的 “浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。（3）业务控制观的分歧传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关 系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的 业务稽核来

11、促进与包管，同时稽核工作还防止个人工作对企业发 生负效应。 精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互 协作及业务流程的精简（包含不需要的核实工作）消灭业务 中的“浪费”。（4）质量观的分歧传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必定结果。这 是因为，通常，在包管生产连续的基础上，通过对检验成本与质 量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身包 管产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核 心思想是，异致这种概率性的质量问题发生的原因自己并不是概 率性的，通过消除发生质量问题的生产环节来“消除一切次品所

12、带来的浪费。”（5）对人的态度分歧大批量生产方式强调管理中的严格条理关系。对员工的要求 在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设 备”。 精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性， 同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表示。这种方 法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。22 精益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产 以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件 立即可以进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板 传递下道向上退需求的信 息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生

13、产中的节拍可由人工于预、控制，但重在包管生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为包管对后退工序供应的准时化）。由于采取拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个 生产单元自己完成，在形式上不采取集中计划，但操纵过程中生产单元之间的协调则极为 需要。（2）全面质量管理 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理 来包管最终质量。生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在 培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，包管及时发现质量 问题。如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止 生产，直至解决问题，从而包管不出现对分歧格品的无效加工。对于出

14、现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作 为一个小组，一起协作，尽快解决。（3）团队工作法（Teamwork）每位员工在工作中不但是执行上级的命令。更重要的是积极 地介入，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则其实不完全按行政组织来划分，而主要根据 业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作 人员的工作，包管工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。(这与 日本独特的人事制度关系较大)团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主， 而防止对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对分歧的事物，建立分歧的团队， 同一

15、个。人可能属于分歧的团队。(4) 并行工程(Concurren tEngineering)在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设 计、最终需求等结合起来， 包管以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自 安插自身的工作，但可以 定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利 用现代 CIM 技术，在产品 的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 3精益生产的体系结构 精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。 这不但是因为它的某项管 理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托 所处的经济、技术和人文环境， 来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。31 精益生产体系结构圈 这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应 的关系，也存在各个具体 手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。32 精益生产管理思想核心的分析 精益生产管理思想最终目标必定是企业利润的最大化。但管理中 的具体目标，则是通过消 灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量 管理的目标更偏重于对销售的 促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不 良品的加工只能是浪费，且掩 盖了生产中隐