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1、华为人力资源管理体系华为人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式一、公司人力资源管理的组织体系图华为公司人力资源管理体系二、人力资源管理委员会的职责、成员与运作1、人力资源管理委员会HRMC的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务开展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。2、人力资源管理委员会的成员：主任：人力资源总裁成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。秘书机构：人力资源部3、人力资源管理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可根据
2、需要召开特别会议三、人力资源管理部工作职责1.根据公司总体业务开展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及开展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。3.根据公司业务开展战略，组织制定中长期人力资源开展规划及政策并实施，确保公司中长期业务开展得到人力资源的有效支持。4.根据公司业务开展状况，通过制定有效的绩效管理和鼓励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持
3、续开展。5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业开展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作气氛，建设良好的企业文化，促进员工与公司关系的和谐和开展。7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的鼓励，持续吸引、保存优秀人才和关键员工。8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人
4、力资源体系的成长满足业务的需要。四、人力资源管理部与干部部处的工作界面人力资源部是干部部处的业务主管部门，公司人力资源政策和制度由人力资源部制订后，各干部部处负责制度的细化，在公司的统一框架 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、鼓励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。图：管理者的人力资源管理职责第三章职位与任职资格一、职位管理1、什么是职位每个组织都有其目的，为了到达这一目的，组织采用了某种战略，战略决定了它的组织架构。组织架构确定了组
5、织必须进行的所有工作。职位之所以存在，是因为它们都在一定程度上帮助组织架构到达其目的。职位是组织架构的根本单位。所有职位的组合应该完成组织机构的目的。职位是连接员工与需要完成的工作的桥梁。职位属于组织；以结果为导向；职位是动态的。2、职位分析职位分析就是收集、分析、整理与职位相关的信息，对职位进行准确描述的过程。1职位分析的原那么分析而非罗列职位分析将职位分解成假设干组成要素，检验这些要素，再将这些要素按照容易理解的方式重新组合起来。没有分析，职位描述就成了一堆毫无关联的、琐碎的工作的罗列。 分析的是职位而不是任职者职位分析不在意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职
6、位本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。基于事实而不是判断职位分析的目的不在于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，职位分析的结果职位说明书可以为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职位需要的经验和技能，可能是比拟深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。 描述的是职位现状而非假设职位分析者的责任是了解职位在某一特定时间的状况。职位描述不应成为对以往职位职责或未来设想的描述。2职位分析流程职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析一般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息
7、；将这些信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。3职位分析的内容职位分析的内容包括：根底信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任与衡量指标、任职要求、工作依据。3、职位类别为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展的需要，定期进行修订。管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握一定的管理知识，管理一定范围的预算和资源，运用方案、组织、协调、监控等手段，带着团队到达组织目的的职位。营销族：直接面对客户承当销售目标，或负责市场开展战略及筹划、市场开拓等工作的
8、职位。技术族：直接面对产品含效劳，要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品含效劳在研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。专业族：要求具备较多专业知识，从事解决相关业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提供支持的职位。操作族：依据明确的工作指南或操作规程，从事任务明确、结果确定且工作 任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。2、任职资格管理的目的1通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水
9、平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。2通过资格认证，鼓励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改良，以职业化的员工队伍参与国际竞争。3树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改良，保持公司的持续性开展。3、任职资格管理的原那么1以职位管理为根底。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升均以职位需要为依据。2以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。3关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的开展时机。4、任职资格与职业开展通道任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如下图
10、。5、任职资格类别与等级任职资格类别与职位类别保持一致，但不包括操作族。任职资格等级的设置根据职位的需要确定。目前技术族、营销族任职资格分为6级：1级6级；专业族任职资格分为5级：1级5级；管理族任职资格分为3级：3级5级。 为了更加准确地表示参加认证的人员达标程度，在任职资格认证结果中，每级分为四等：职业等、普通等、根底等、预备等。三、任职资格标准1、任职资格标准框架任职资格标准结构包括根本条件、核心标准、参考项。根本条件：到达任职资格标准的根本条件，包括现从事职位、专业经验、绩效。 核心标准：任职资格的核心要求，包括必备知识、行为、技能、胜任力。参考项：包括品德、个性特征。2、任职资格标准
11、开发任职资格标准开发一般要经过以下步骤：标准开发需求分析、标准撰写与评审、试认证与定稿、签发与发布。所有任职资格标准由人力资源管理部统一签发和发布。3、任职资格标准修订任职资格标准应定期进行审视与修订。四、任职资格认证任职资格管理不只是认证，应包括以下几个步骤：熟悉工作 结果反应：评价意见优点与改良点由考评人员现场向员工反应；资格等级那么要经过评审、报公司批准后，才能向员工反应。经公司批准后，员工即获得任职资格，有效期两年。员工可以通过网上平台查询查询 w3.huawei 。五、任职资格应用1、提升员工任职能力任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改良点，用于指导员
12、工制订改良方案、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。2、在职位管理中1人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。2任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。3员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原那么上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。3、在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。4、在年
13、终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。5、在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。第四章人员选拔与流动渠道一、招聘所有招聘岗位需经过招聘调配部的复核及人力资源部总裁的审批。用人部门需加强人员招聘的方案性和前瞻性，招聘岗位必须包含在部门的用人方案中。对于方案外的岗位，部门必须单独进行申请，申请内容包括人员招聘的原因、该职位的职位说明书。招聘调配部根据年度用人方案和各部门用人标准职位说明书审查招聘岗位信息，假设不符合方案和标准，人力资源部将退回各部门干部部。审核用人需求的依据：1、年度用人方案；2、各部门用人标准职位说明书。各部门干部部按照?岗位需求申请表?
14、的要求，向招聘调配部提供招聘岗位信息，并保证信息的完整性、准确性和标准性，招聘调配部对部门提出的岗位需求进行复核，并与干部部共同筹划招聘活动实施方案，联系广告部实施广告投放。干部部负责向招聘调配部提出招聘岗位需求，协同招聘调配部完成招聘活动实施方案的筹划。公司紧缺的高级人才、特殊专业人才在其他招聘渠道难以满足岗位补充需求到位时间、任职要求的情况下可以选用猎头公司来招聘。各干部部可提供猎头公司的信息，人力资源部招聘调配部作为唯一与猎头公司联系评估的部门，统一由招聘调配部和猎头公司联系。在人力资源部总裁审批通过后的二个工作日内，招聘调配部需将招聘信息提供应猎头公司。二、内部调配1、定义：内部调配是
15、因为各种原因而发生的员工所在岗位的变动包括部门、职类、职位的变动。2、目的：为有效地管理公司内部人力资源配置，充分挖掘内部人力资源潜力，促进内部人才的科学、合理、标准地流动。3、形式：1组织调配包括公司任命、组织结构调整2转岗：特指在岗位变动过程中，部门不变，职类发生变动的调配行为。部门发生变动时纳入组织调配统一进行管理。3特殊调配包括临时性的跨部门的岗位变动、充裕人员调配4、内部调配原那么1以业务为导向的组织调配原那么人才的流动必须符合公司的业务开展需求，且员工的内部流动需实现组织和个人价值的双重增值，原那么上内部调配工作由人力资源部、干部部、各业务部门根据业务规划和人力规划进行有组织性的调配。2符合岗位需求原那么岗位发生长期变动时原那么上三个月以上，调入岗位须有经过评审的用人方案，以使人力资源得到合理的配置和使用，保障组织效益和人均效益的提高。同时拟调配的员工任职条件须到达拟调入岗位的任职资格要求，劳动态度或品质不好的员工不得流入内部劳动力市场，调出部门须对输出员工的质量负责。5、转岗的管理员工的转岗应该遵循每一次流动
