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1、 文档资源任何关注中中国企业业竞争战战略的人人，都不不可能避避开格兰兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模和成本本优势整整合家电电行业；第二，它它有明确确的实现现手段：以价格格战作为为基本利利器，将将对手淘淘汰出局局；第三三，它有有明确的的企业定定位：全全球名牌牌家电生生产制造造中心。 格兰仕也可可以称得得上是有有中国特特色的企企业之一一，这种种特色充充分体现现在两个个方面：第一是是它成功功地战胜胜了洋品品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通通过成本本优势做做“世界制制造中心心”的模式式，这对对中国加加入之后后企业的的
2、战略选选择具有有十分重重要的启启发。 所以，对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨讨论张端端敏的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本（这这是中国国企业普普遍偏爱爱的两个个“成功要要素”）为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续吗吗？ 战略真的无无用吗？ 格兰仕的价价格与沃沃
3、尔玛的的价格战战有什么么不同 为什么过过去的成成功可能能还会成成为未来来发展的的阻碍？因为企企业家的的创新精精神与支支撑企业业持续的的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。 为什么沃沃尔玛的的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能能力和吸吸引客户户忠诚的的经营能能力，这这就是它它的核心心竞争力力。 当战略一词词成了某某些咨询询公司从从企业套套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企企业如何何真正获获得持续续竞争优优势。请请注意，我
4、我这里用用的是持持续竞争争优势，而而不是比比较竞争争优势，为为什么？因为比比较竞争争优势指指的是与与其他企企业相比比的优势势，而持持续竞争争优势指指的是企企业自己己内在的的支撑能能力。 格兰仕的发发展过程程对这两两个词的的不同是是一个很很好的注注释，而而格兰仕仕的胜利利也是典典型的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格格兰仕到到目前为为止，获获得的不不过是比比较竞争争优势，无无论是它它在生产产上获得得成本优优势的胜胜利，还还是它在在市场上上获得领领导者地地位的胜胜利，都都是相比比竞争对对手而言言的，这这一切并并不是战战略也就就是持续续竞争优优势核心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新
5、的的胜利。 明确这一点点对于大大多数成成功的企企业十分分重要，因因为这可可以帮助助那些所所谓功成成名就的的企业家家懂得，过过去的成成功可能能对企业业持续的的增长，也也就是我我们说的的百年老老店并没没有什么么必然的的帮助，相相反可能能还会成成为阻碍碍。道理理很简单单，企业业家的创创新精神神与支撑撑企业持持续的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前前者是对对资源、对对机会与与变化的的把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而而这才是是真正富富于挑战战性的关关键点。 但格兰仕的的管理层
6、层似乎不不这样看看。就在在最近，其其营销总总裁就以以全球5500强强第一的的沃尔玛玛集团为为榜样，声声称沃尔尔玛就是是凭价格格或低价价获得了了全球第第一。言言下之意意就是，格格兰仕为为什么不不可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？ 但沃尔玛真真的是凭凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但但事实上上低价和和商品多多样化策策略只不不过是沃沃尔玛成成功的表表象，因因为在这这种策略略的背后后，是沃沃尔玛从从70年年代开始始煞费苦苦心建立立的中心心辐射式式商品流流通体系系，以及及80年年代初期期对其进进行的自自动化改改造。119833年，沃沃尔玛花花全年资资金预算算的
7、14购买买了一套套卫星系系统，119888年，沃沃尔玛拥拥有了全全球最大大的私有有卫星通通讯网络络，到119899年，沃沃尔玛甚甚至在卡卡车上也也安置了了卫星发发射机这这样高效效率的物物流系统统。 而在经营策策略上，沃沃尔玛的的定位很很清楚，就就是那批批中低收收入的本本地居民民。针对对这批居居民，沃沃尔玛提提供给他他们的并并不仅仅仅是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所所有商品品以更低低价格的的批发形形式出售售，这种种方式使使沃尔玛玛基本上上没有多多少利润润，却将将大批消消费者牢牢牢地吸
8、吸引在它它的周围围，令对对手无可可奈何，*姆会员员店”光是营营业额就就超过了了1000多亿。 我曾经研究究过近百百年来是是哪些因因素使当当时的5500强强获得竞竞争优势势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而进进入900年代，强强调的
9、是是全球化化、信息息技术、战战略人力力资源管管理、学学习型组组织与知知识管理理等。 所以，你不不大可能能想象沃沃尔玛还还在凭上上个世纪纪初的“规模”来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃沃尔玛就就实行了了雇员持持股计划划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本”只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送（存货货补充）能能力和吸吸引客户户忠诚的的经营能能力，这这是它的的内在能能力核心竞竞争力。沃沃尔玛之之所以能能够持续续增长并并成为5500强
10、强的老大大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。 格兰仕有没没有战略略： 从核心竞争争力出发发的质疑疑 核心竞争争力是企企业内部部集体学学习能力力而不是是外在资资源的强强大，是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产，是为为客户创创造价值值的能力力而不是是相比对对手的优优势。 “降价是是对消费费者最大大的善意意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。 大部分将企企业竞争争看作战战争和政政治谋略略的企业业家，打打骨子里里看不起起理论，但但格兰仕仕的成
11、功功似乎就就是在一一种理论论下指导导获得的的，这就就是格兰兰仕的“全球制制造中心心”过去叫叫全球生生产车间间模式。 这种理论也也被格兰兰仕自己己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，的的同时做做自己的的产品。比比如品品牌的生生产线搬搬过来，就就生产；生生产线搬搬过来，就就生产；多余余出来的的生产时时间就属属于格兰兰仕，因因为格兰兰仕还有有另外一一招叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也也就是说说，同样样一条生生产线，在在格兰仕仕做一天天相当于于在法国国做一个个星期。据据说格兰兰仕现在在
12、和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。 靠这种成本本优势，格格兰仕连连续几次次大降价价，获得得了微波波炉的霸霸主地位位，同时时也加速速了微波波炉这一一产业的的价格下下降趋势势。通过过降价，格格兰仕成成功地为为这个行行业竖起起了一道道价格门门槛：如如果想介介入，就就必须投投巨资去去获得规规模，但但如果投投巨资做做不过格格兰仕的的盈利水水平，就就要承担担巨额亏亏损，即即使做过过格兰仕仕的盈利利水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出了了竞争，使使很多想想进入的的
13、企业望望而却步步。 这就是格兰兰仕的核核心竞争争力吗？我认为为目前国国内对格格兰仕的的核心竞竞争力存存在着诸诸多误解解，包括括格兰仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌颂。不不错，格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。 当我们谈到到核心竞竞争力的的时候，必必须明确确三点： 1核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大。 2核心竞竞争力是是人的能能力不
14、是是物或可可以继承承的资产产。 3核心竞竞争力是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。 所以，“拿拿来主义义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不不是内在在的能力力。既然然不是内内在能力力，那对对手就很很容易仿仿效，仿仿效的结结果是你你只可能能在短期期内维持持比较优优势，但但是当你你不具备备这项优优势时，你你就落后后了。 日本公司在在这方面面是最好好的例子子。800年代日日本产品品利用低低成本行行销到全全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但大部分分日本公公司十多
15、多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最最后的结结果必然然是满盘盘皆输。日日本公司司在近年年来的全全面衰退退不可能能从效率率也就是是低成本本上获得得解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说说的那样样：日本本公司没没有战略略。 格兰仕也像像日本公公司一样样没有战战略？从从对日本本公司的的分析我我们可以以得出的的结论是是：第一一，格兰兰仕能够够依靠低低成本大大规模的的
16、“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都输（我我很怀疑疑中央电电视台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电电子表基基本上没没价了，消消费者又又获得了了什么？而当卡卡西欧的的系列列运动电电子表又又将价格格抬到1100多多美金，反反而风行行全球的的时候，难难道这是是“恶意”？）；如如果再沿沿着低成成本大规规模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不不是吗？格兰仕仕的市场场占有率率按它自自己的说说法是超超过600，绝绝对的老老大，可可它
