供应链管理与企业业务流程再造的关系

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1、供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造的关系 合肥物流网 BBS 论坛 在传统的管理模式下企业以劳动分工和职能专业 化为基础组织内部的部门划分非常细各部门的专业化程度较 高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较 稳定的环境而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况 下则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后也发 现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中 显现出一定的不适应性这说明在现代激烈的市场竞争中企业要 寻求更大的发展就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和 对企业业务流程进行再造。一、供应链管理与企业业务流程再造的关系（一）对

2、供应链管理和企业业务流程再造的再认识1、供应链管理：供应链管理（SCM）是指在生产及流通过程中为将货物或服务提供给最终消费者联结上游与下 游企业创造价值而形成的组织网络是对商品、信息和资金在由 供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。 它是在企业 ERP 基础上构筑的与客户及供应商的互动系统实现 产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产 品的供货周期、订单的执行情况等企业则可以即时了解客户的 销售情况提高决策执行的准确性、及时性缩短供应链的运作周 期降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流 动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。供应链管理拆除了企业的围

3、墙将各个企业独立的信息化孤 岛连接在一起建立起一种跨企业的协作以此来追求和分享市场 机会通过Inter、电子商务把过去分离的业务过程集成起来覆 盖了从供应商到客户的全部过程包括原材料供应商、外协加工 和组装、生产制造、销售分销与运输、批发商、零售商、仓储 和客户服务等实现了从生产领域到流通领域一步到位的全业务 过程。2、企业业务流程再造(BPR)：根据 Hammer 与 Chy 的定义“企业业务流程再造就是对企 业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计从而获得 可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏 剧性的成就”。分析企业业务流程再造的内涵应关注的四个核 心问题是： (1

4、)“根本性”(fundamen ta l)表明业务流程再造所关注的是企业一系列 的核心问题例如为什么要做现在的工作?为什么要用现在的方 式做这份工作、为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作 等。通过对这些根本性问题的仔细考企业有可能发现自己赖以 存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的。(2) “彻底性”(Radica l)再设计意味着对事物追根溯源对 既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补而是抛弃所有 的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程创造发明全新的完 成工作的方法；它是对企业进行重新构造而不是对企业进行改 良、增强或调整。(3) “戏剧性”(drama tic)意味着业务流程再造

5、寻求的不 是一般意义的业绩提升或略有改善、稍有好转等进行再造就要 使企业业绩有显著的增长极大的飞跃业绩的显著增长是BPR的 标志与特点。(4) “业务流程”(process)是指一组共同为顾客创造价值 而又相互关联的活动。哈佛商学院教授 Michael Porter 将企 业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain)竞争不是发 生在企业与企业之间而是发生在企业各自的价值链之间。只有 对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业才有可 能真正获得市场上的竞争优势。(二)供应链管理与企业业务流程再造的关系供应链管理与企业业务流程再造之间存在着密切的关系：1、信息共享为了使企业的内外业

6、务流程保持信息的敏捷通畅提高企业供需链管理的竞争优 势势必要进行企业业务流程的再造以及信息流程和组织机构的 改革。只有实施了业务流程的再造企业内部各部门之间以及不 同企业之间信息才能够达到共享而且企业之间的信息共享不是 部分信息的共享而是信息的全面共享通过这种全面信息共享最 终实现企业之间高效率、协调化的经营和管理。2、风险共担 坚持做到程序化、规范化运作维 护业务流程改造的权威性。由于各联盟企业之间形成一个链条 从而使各企业的切身利益与供应链的兴衰紧紧捆在一起进一步 加大了各企业的风险意识、责任意识和决策意识把供应链上的 各企业推向了新的发展阶段。3、利益共分 建立按绩效论报酬制度从而使员

7、工致力于提高内在客户和外在客户对产品的满意度。减少了部 门内的协调工作消除了部门间的摩擦。再造以前业务经理只对 流程的某一小块负责由于眼睛只是向内注重本部门的利益彼此 间的磨擦和矛盾经常发生。尤其当合同履行过程中出现问题时 各部门经理间、业务经理之间就相互踢皮球推卸责任总经理 忙于协调各部门之间的矛盾。再造以后原来需要外部配合的活 动内部化了各合同项目经理负责某一合同的从洽淡到履行结 束的全过程部门经理之间、各合同项目经理之间的矛盾也就自 然消失了。由此总经理可以从日常的协调工作中解放出来集中 精力于战略性和全局性的工作。 从以上三 点可以看出企业业务流程再造与供应链管理是密不可分的,业 务流

8、程再造只有在供应链管理环境下才能够发挥更大、更强的 促进作用才能够有效的形成企业的核心竞争力产生竞争优势。二、在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造（一）供应链管理环境下企业业务流程再造的原则1、采用合适的工具和方法设计业务流程以满足一定的战略业绩目标。2、应用连续改善的技术促进企业提高业绩水平。3、采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和 文化从而适应新的工作流程。4、正确应用信息技术企业要根据实际情况发展信息技术 同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造。5、最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。（二）企业业务流程再造的方式 从总体上来说企 业业务流程再造有两种方式：

9、1、企业内部的流程再造 在充分认识传统组织结构和供应链运作的基础上根据迅速、柔性化的对应顾客的要 求对企业内部的整个组织体制和业务流程进行再造其目的在于 通过企业内各机能的综合和协调最大程度的满足顾客的需求从 而为今后发展企业间供应链打下基础。在具体的业务管理中为 了实现这个目标就不仅对商品管理实施控制和协调同时也要对 商品信息的提供、适当的促销手段与方法、适当的价格、快速 化的物流、合理的库存管理等等所有业务流程实行全方位的管 理要做到这一点首先就要变革原有的垂直型的组织结构和企业 运作方式建立扁平化的管理组织。一般而言这种新型的管理组 织在生产企业中可以考虑实行即针对特定的渠道或主要客户建

10、 立起组织横断的网络结构在每个项目团队中原有企业的各项职 能都包括在内这样既有利于职能之间的协调与综合管理又有利 于针对特定的顾客迅速、有效的开展商品开发和运作。与其他企业之间存在着部分的交易关系 战略： 企业内机能间的整合 2、企业外部的流程再 造 企业之间形成战略联盟真正按照供应链管理的思 想去运作以企业战略为核心实现所有企业组织、战略和业务流 程的全面结合。目前从国际各产业的情况来看目前做到这一点 的只有世界级的零售企业、食品制造业和汽车产业其中典型的 企业就是沃尔马特。从沃尔马特公司的运作中可以看到需要构 筑一种企业之间相互信赖、相互协调的企业文化在这个文化的 基础之上推动跨越企业界限

11、的团队活动即由参与企业共同来对 供应链全过程的活动予以管理和控制。从方法和工具上讲企业之间共同管理活动的实现是通过 Inter 技术进行的所以企业内 Intra 和企业间 Inter 的全面采 用是一种必要手段否则信息共享、共同预测和共同计划就无法 实现。还有一个值得注意的问题即供应链管理系统和软件环境 的标准化问题缺少了这一条件企业之间就很难有效的进行沟通 和互动乘数效应难以实现所以产业标准的制定也是一个非常关 键的问题。三、企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作 用一般而言企业业务流程再造就是抛开现状在打破原来职能分 工的基础上按业务流程重新考虑管理模式。它不是对原来的不 足加以修

12、补而是从“零”开始从新设计因此原有的结构与职能 分工在 BPR 的过程中已没有意义。为此在企业着手实施变革之 前首先要以企业的流程为中心重组管理部门；然后再以现代计 算机技术作为 BPR 的技术手段和物质基础。这样就可以使先进 的信息技术与先进的管理流程相匹配最大限度的发挥出企业的 竞争潜力。通过分析可以得出企业业务流程再造对供应链管理 产生的影响和促进作用有如下:1、企业业务流程再造是在打破原来职能分工的基础上按 业务流程或按具体任务来重新组合。它不是在原有部门上的专 业化划分也不是对原有业务的计算机化。2、企业业务流程再造不是靠循序渐进的改进来提高管理 效率而是一种跃进式的改革。按 BPR 创始人提出的说法 BPR 通 过对原有组织进行彻底的重构来获得改观。这一点与日本企业 管理者崇尚的渐进法是有较大区别的。3、企业业务流程再造要求从跨部门的角度考察主要业务 流程。4、信息技术不是将原有业务处理自动化而是新工作流程 的前进动力所在。5、在供应链上的企业之间进行业务流程再造后企业之间 就可以互相支持、互相配合和协调更大程度上发挥供应链的竞 争优势塑造企业的核心竞争力。