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1、集团改制干部培训情况的汇报集团发展战略规划咨询协议项目企业诊断问卷经营战略体系人力资源部工作手册改制总体方案大型企业集团管理体制研究：组织结构、管理控制与公司治理（上）2003-04-08内容提要：一个企业应该采用什么样的组织结构，以及应该在管理控制上更多地分权还是更多地集权，并没有标准的答案。管理控制系统的建立比组织结构的选择更加重要。对子公司的管理控制应该保持同公司治理的和谐。关键词：企业集团，组织结构，管理控制，公司治理一、研究对象、研究范围1研究对象本文的研究对象是以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团，母公司至少对一个或若干子公司控股，同时，母公司也可能直
2、接经营自己的业务。2避免概念的混淆国内对“集团”概念的理解同国际上有所不同。美国有时用“集团”(CROUP)来指称上述的企业集团，如美国的花旗集团(CITIGROUP)，包括花旗银行、旅行者保险公司、所罗门史密斯巴尼公司(投资银行)等企业；有时也用“集团”(GROUP)来指称企业内部的业务群及其管理组织，这时的“集团”(GROUP)实际上相当于企业内的一个事业部或超事业部(在日本被称为事业本部)，如花旗集团下面就有保险计划集团(INSURANCE PLANNING GROUP)、新兴市场计划集团(EMERGING MARKETS PLANNING GROUP)、客户计划集团(CONSUMER
3、PLANNING GROUP)，等等。更要注意的是，后一种意义上的集团也可能是母公司下面的一个子公司。由于“集团”的意义过于宽泛，所以在美国，人们更多地用“联体企业群”(CON GLOMERATE)而不是“集团”(GROUP)来指称这样的大型企业集团。在韩国，人们用“财团”(CHAEBOL)来指称这样的大型企业集团，不过财团一般是由家族交叉持股和控制。3为什么要研究以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的企业集团?为什么要以这样的企业集团为研究对象?因为以母子公司制为基础、同时存在事业部或直线职能管理单元的大型企业集团在国际上比比皆是。如日本移动通信巨头DOCOMO公司既有13个
4、直接经营的支店负责关东地区和一些县的业务，同时还有54个具有法人地位的子公司经营其它地区和海外的业务。AT&T CORP也是以母子公司制为基础，同时存在事业部，如 AT&TWIRELESSINC在分拆以前就是AT&TCORP的全资子公司。业务多元化程度高的大型企业集团的母子公司结构色彩更浓厚，如日本的索尼公司横跨制造业和服务业，目前有1149家子公司、108家关联公司，其中合并报表公司达1078家之多。在中国，以母子公司为基础、同时拥有事业部或直线职能管理单元的企业集团越来越多。这样的大型企业集团应该有什么样的管理体制?不但中国缺乏经验，而且国际上也处于不断的探索之中。4研究重点：组织结构、管
5、理控制与公司治理本文的研究重点是大型企业集团的组织结构、管理控制和公司治理。首先，对于一个大型企业集团来说，不但资产规模庞大，而且业务结构一般而言比较复杂，如何将这些资产和业务实现组织化，形成具有较高效率的组织结构，是十分重要的。我们应该分析直线职能制、事业部制、母子公司制和混合型组织结构各自的优点和缺点，探讨大型企业集团在什么情况下更适合于哪一类型的组织结构。其次，大型企业集团兼有母子公司、事业部和直线职能管理单元，要实现有效控制很不容易。控制得太死，不但力不从心，而且子公司、事业部和直线职能管理单元会失去创造性、能动性和对市场的反应能力，从而整个企业集团也会失去活力；而控制不力，就会出现事
6、业部、子公司甚至直线职能管理单元偏离集团发展计划和意图、乱投资、转移资金和利润等行为。所以，在构建良好组织结构的同时，在大型企业集团中建立合理的管理控制系统十分重要。再次，大型企业集团的母公司或者子公司可能是股权多元化的企业甚至上市企业，保护少数股东的利益是十分重要的。即使一个全资子公司，不存在保护少数股东的问题，但也面临保护债权人的问题。大型企业集团的管理控制系统很容易同少数股东和债权人的利益发生冲突，如大型企业集团内部可能存在很多自我交易，通过内部定价等方式转移利益十分容易，这就会导致少数股东和债权人的诉讼。所以，大型企业集团的管理控制同公司治理密切相关，如何使管理控制同公司治理保持和谐是
7、一个不能回避的问题。本文所指的公司治理并不仅仅指董事会的设立、运作以及如何同执行人员形成制衡、互动，而是指如何正确处理少数股东利益和债权人利益的机制。二、大型企业集团通常采用的组织结构1企业组织结构的基本模式和决定因素企业组织结构是指将企业的总体目标分解成不同的任务，并将任务交由一个相对固定的团队来执行，同时规定团队间的关系。(1)企业组织结构的基本模式。自较大规模企业产生以来，企业的组织结构可以分为直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、母子公司制等几种基本类型。一般认为，直线制和直线职能制是比较僵化的组织结构，比较适合于规模较小和业务比较单一的企业。自20世纪6070年代以来，许多大型企业都
8、采用了事业部制。事业部有较大的决策权，可以对市场作出快速反应，可以避免上一层级的官僚主义和扯皮，同时作为责任中心比较易于进行业绩考核和进行激励。缺点是事业部决策权太大，上一层级可能无法对事业部进行有效控制，特别是事业部有过大的决策权但没有独立的民事责任，风险全部由公司来承担，会加大公司的风险。事业部之间可能会出现相互不必要的竞争而难以协调。同时，有些事业部之间的交易行为难以模拟市场合约，导致内部转移定价难以协调。所以，事业部制适合于业务或者地域、顾客分布广但边界相对清晰的企业。矩阵制是近十年来被不少公司采用的一种较为复杂的组织结构，其基本特点是公司业务以事业部为单位进行组织，但事业部又接受公司
9、职能部门的指导、监督甚至授权直接指挥。矩阵制的优点是将事业部制和直线职能制进行了一定程度的结合，防止了管理控制不力和协调不足，但缺点是可能会造成多头管理，事业部会无所适从，事业部的权力、责任和激励的清晰程度受到损害。矩阵制适合于业务或者地域和顾客边界相对不太清晰、责任和激励也不需要过分清晰，但需要更多合作和协调的企业，如以研发为主的企业。母子公司制度是指将企业的某些业务独立出来组成一个具有法人地位的子公司。母子公司制严格来讲并不是一种企业内部的组织模式，但也与公司内部组织结构密切相关，如事业部可以很容易分拆成一个独立的子公司，子公司也可以合并到母公司中去。母子公司制的优点是子公司的决策权与决策
10、责任相对应，独立承担民事责任和经营风险，市场反应快。缺点是管理控制同公司治理之间的具有一定程度的冲突，母公司对子公司的管理控制一般需要通过公司治理来实现，而公司治理与管理控制有着完全不同的机制和程序，公司治理对母子公司之间的交易和管理服务关系也有许多限制。同时，子公司可能会与母公司开展业务竞争而难以协调。如果子公司或者母、子公司都是上市公司，情况会更复杂一些。(2)决定组织结构的因素。企业的规模对组织结构的影响比较大，对于一个大型企业来说，直线职能制比较僵化，业务单元缺乏足够的决定权和反应能力，因而事业部制和母子公司制被较多地采用。企业的业务结构对组织结构也有很大的影响，业务多元化程度越高，就
11、越适合于事业部制和母子公司制。企业的业务特点也会影响组织结构，业务边界比较清晰、业务单元之间的业绩容易界定的企业，采用事业部制和母子公司制是比较合适的，否则应采用直线职能制。对于需要不太固定的团队合作的业务，矩阵制比较合适。另外，法律对组织结构的影响也不可忽视，特别对于跨地域和跨国经营的企业来说，当地法律可能会要求在当地的业务以子公司的形式或者以公司的形式存在。说到组织结构的决定因素，还不能不提及技术进步的竞争环境。技术进步，特别是信息技术广泛应用于企业管理，对于组织结构产生了广泛而深刻的影响，组织结构的扁平化成为许多大型企业所追求的目标。竞争烈度的加强，特别是竞争的日益国际化，使得应变速度和
12、创新能力越来越成为企业长期发展的关键因素，而应变速度和创新能力要求企业必须要有相对分权的组织结构。这里需要指出的是，尽管我们指出了影响组织结构的一些因素，但并不意味着每一个因素对应一个固定的组织结构。事实上，组织结构与企业家的领导风格、驾御能力有很大关系。一个事必躬亲的企业家可能会在一个大型的、多元化的企业中选择直线制能制，而一个具有个人凝聚力的企业家也可能在一个小型的、业务单一的企业中选择事业部甚至母子公司制。2混合型的组织结构与企业集团的形成在实际中，企业的组织结构多少具有混合色彩。国外的大型企业从60年代以来较多地接受了事业部制度而逐渐摈弃了直线职能制。同时，由于业务结构和经营地域的不断
13、扩张，单纯的事业部制也不能适应要求，所以在某些业务和某些地域以子公司的形式存在也是很普遍的。所以，大型企业发展成为联体企业群，即企业集团。因此，大型企业集团基本上是母子公司制和事业部制甚至直线职能制的混合结构。(1)第一种混合结构。混合结构有两种。一种是母公司设立事业部，所有业务都归由事业部经营，事业部的全部或某些业务可以根据需要以子公司的形式存在。这样，母公司的最高管理层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要管理、协调和考核事业部。(2)第二种混合结构。混合结构的另一种类型是一部分业务以母公司事业部或者直线职能管理单元的形式存在，而另一部分业务以具有法人地位的子公司的形式存在。母公司一般全
14、资拥有子公司或者对子公司进行绝对或相对控股。也就是说，母公司以事业部或者直线职能单元的形式直接经营一部分业务，同时以子公司的形式经营一些业务，这实际上是一种混合控股公司模式。(3)管理层级的增加和高耸结构的形成：超事业部的出现。不管是第一种还是第二种混合结构，如果企业和企业集团的业务非常庞大、多元化程度非常高，那么在母公司的CEO下面就会出现许多的事业部和子公司，这时CEO的管理幅度过大，无法进行有效管理，母公司就可能将业务具有一定类似性、关联性的几个事业部或者子公司归人一个超事业部之下(在日本被称为事业本部)。这时，母公司就多了一个层次，即 CEO超事业部一事业部(或子公司)。超事业部的出现
15、只是管理层级增加的一个典型事例，事实上，除了超事业部以外，随着大型企业集团业务的日益庞杂，其它一些管理层级也出现了，企业越来越象一个金字塔结构，从企业的基层到最高层要经过许多层级。这种高耸型结构最终将损害企业的活力。(4)子公司越来越强的独立性：从控股到分拆。在混合结构中，母公司面临着对子公司全资拥有还是进行绝对或相对控股的选择。一旦子公司发展需要外部融资时，外部投资者对公司治理的要求是无法回避的，这时，母公司可能需要减少对该子公司的持股甚至放弃控股，或者，母公司对子公司进行彻底分拆，使子公司成为一个完全外部持股的公司。3职能与服务部门 (1)母公司是否需要职能与服务部门。企业集团以母子公司为基础，或者业务以事业部的形式进行经营，是不是母公司或者公司总部只要对子公司和事业部进行利润考核就可以了，而不需要职能和服务部门了，从而母公司或者公司总部的机构和职能就可以非常简单了呢?这不能一概而论。一般而言，为了实现整个集团的战略，为了对整个集团实现有效的管理控制，母公司或者公司总部应该有必不可少的职能和职能机构，如战略规划、财务管理、质量管理、市场管理、研发、甚至统一的供应管理，等等。但是，对于纯粹控股公司，特别是财务型纯粹控股公司，其母公司的职能会非常少，主要集中于财
