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1、关于企业文化整合的方法艺术关于企业文化整合的方法艺术企业整合是产业优化和资重新配置的一种现象或一个过程。企业整合有两个含义：一是行业性的大吃小、强吃弱的企业兼并或强强结合的企业合并，这种称之为产业整合；另一种是基于价值链竞争要求，吸纳原属于其它行业或企业的资和才能，称之为资整合。近年来已有一大批企业进入了整合过程，更多的企业也已有了整合的考虑。企业整合是我国开展到当前阶段的必然，而企业文化整合那么成为企业整合成败的关键。如何整合企业文化企业文化整合不是将原两个企业的文化简单叠加和拼凑，而是将其优秀部份的交融和升华，是在共性认识的根底上建立起的具有连续性和一致性的新文化，是对两种不同文化进展的整
2、合重塑，是借机创新的过程。整合的主要内容一是经营宗旨的整合。企业整合后，它的消费才能、产品种类等都已发生变化，经营宗旨也应当随之更新。它应显示新企业开展的方向和轨迹，反映企业今后长期的经营追求，代表企业经营开展的将来，应详细地表达在企业的经营战略中，使全体员工认同。二是价值观念的整合。价值观念是企业整合的核心，又是文化整合中难度最大的问题。要把原来不同文化背景下职工的不同价值取向、处世哲理统一在一个价值观体系中，并给职工以心理上的约束和行为上的标准，比确定企业经营宗旨要复杂得多。三是道德行为准那么的整合。它实际上是企业整合中的一种意识立法和行为立法。在企业整合中，需要对原来各自的经营管理制度和
3、标准，根据新企业的特点进展调整或重新制订，形成新的职工行为准那么。四是组织机构的整合。组织机构的整合虽然不完全是文化整合的内容，但它却是文化整合的保证。企业整合是否顺利进展，在经营宗旨、价值观念、道德行为准那么确定之后，还有赖于组织机构的质量和效率。组织机构既是文化整合方案的制订者，也是它的执行者。整合的原那么一是以企业整合后的定位为根据。整合后的企业由于自身的变化和开展的需要，有必要重新确定企业的定位，其中包括开展战略和目的、产品方向、营销策略等等。文化整合必须以此为根据来决定对参与整合的企业文化进展取舍。二是以整合(主导)企业的优秀文化为主体。整合企业与被整合企业相比，整合企业是占核心优势
4、的主导企业，是市场竞争中的优胜者。它的企业文化中的优秀局部理所当然地应成为新的企业文化的主体和根底。这里需要强调的是应尽量防止不加修改地完全照搬，而强势企业往往容易忽略这一点。三是以被整合企业的优秀文化为补充。被整合企业的历史上也曾有过辉煌，曾经产生过在那个历史时期与自己企业相适应的积极的企业文化，其中可能包含不少积极的、有益的成份。我们可以去挖掘和吸纳它，使之成为新的企业文化的组成局部。这样既可以丰富整合后企业文化的内涵，又可增强被整合企业员工的认同感和归属感。四是借机创新。整合既是企业开展的机遇，也是企业文化开展的机遇。在企业整合的过程中，要注意对企业文化的研究与创新。在交融双方优秀文化的
5、同时，适时汲取国内外先进企业的管理思想和经历。对于跨地区的企业整合，还要擅长汲取其他地区的区域文化中的养份，丰富自己的企业文化，这样做也易于被该地区的人群认同和承受。整合的主要环节首先是形成核心。企业的核心领导层既是企业整合的组织者，也是企业文化整合的推行者。特别是对于国有企业之间的整合，在整合同时要及时把党组织健全起来，形成一个有机整体，并通过发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，保证企业文化整合的施行。有了这支核心队伍，在整合中遇到的问题才可以顺利解决。其次是统一管理。要建立起顺畅高效的组织管理机构，确定负责人和工作人员，明确对口单位；要统一管理制度，一般以整合企业的管理制度为参照
6、标准，进展制订或调整，形成被整体遵循的新的管理制度，包括情况报告制度、报表上报制度、业务联络制度等根本工作制度；要统一工作布置、统一检查考核。第三是人员交流。在整合中，双方人员的交流是必不可少的。人员交流可以优化各级领导班子的组合，同时这些人员也是优秀文化的传播者。通过他们的言行传播优秀的企业文化，感染、影响和引导员工转变观念，适应企业整合的要求。第四是做好宣传教育。加大宣传思想工作力度，促使员工的观念转变是文化整合极其重要的一环。通过宣传教育，使员工逐步形成共同的价值观和职业道德，认识企业的开展前景。开展以整合为主要内容的文化活动，是凝聚人心、鼓励斗志的有效手段。在进展教育时，要以中层以上管
7、理人员为重点，既要进步他们的综合素质，更要强化他们对整合后企业的认同感和归属感，并通过他们去影响全体员工。整合成功的关键一是要形成“一体感”。参与整合的双方，无论是整合方还是被整合方，都是整合后企业这个“大家庭”的支柱。整合后的企业是一个整体，在其中不应该有上下之分、内外之别，要在全体员工中形成“一体感”的气氛。二是要形成“相融感”。参与整合的双方成员不管是领导者还是员工，要争取做到彼此互相信任、理解、尊重、相亲相融。用这种无形的纽带把原双方的领导者和员工紧紧联结起来，形成一股强大的活力。特别是大企业、强势企业的领导者和员工，应当具有大企业的大气，有“海纳百川，有容乃大”的风范，以大企业的高素
8、质和雅量容人容事。三是要形成“公平感”。人力资是企业最珍贵的资，要在企业内部形成公平的人际关系，充分地尊重人、关心人、保护人，把价值的认同、目的的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力、进步责任感的主要因素。在员工待遇问题上，虽不应强求拉平，但要争取做到逐步缩小差距，在人员的交流上也应表达相应的“公平感”。四是要形成“创新感”。要通过宣传教育，使所有员工理解企业整合的必要性、重要性，懂得整合后不仅企业要应对变化，员工自己也要主动应变，明白只有通过共同的创新才能摆脱困境、谋求开展的道理。文化整合应循序渐进搞好文化评定文化评定是通过对双方文化的审视，到达互相理解与交流，吸收对方文化的精华
9、，最终开展成更加优秀的企业文化，这是一种实用的方法。由于文化涉及企业硬件和软件等多方面的问题，这种方法要求对企业文化作出定性和尽可能定量的分析p ，并以此确定双方之间的文化差异、这种差异带来的风险和整合本钱、应对的方案和监控方法。整合过程中应成立由高素质人员组成的小组负责文化评定工作。他们负责研究双方的企业文化，分析p 存在的文化差异和潜在的冲突和风险，估量文化差异带来的整合本钱。整合的最终问题是花费的时间和实现的价值，文化差异最终也会归结到时间和金钱上。文化差异越大，两家企业整合所需的时间就越长，最终实现的价值也相应越小。假如分析p 准确、措施得当，就会到达缩小文化差异所花的时间和代价。准确
10、诊断文化差异产生的分歧和冲突有差异就会出现分歧和冲突，不能正确、及时地处理，就不可能培养出一支和谐、团结的.员工队伍。怎样才能处理好企业内部的分歧和冲突呢?首先，管理者要确保自己的立场客观。这是因为管理者的感情会经常无意识地牵扯进来。人们往往爱以自己的好恶为指导对分歧和冲突作出反响，而不是以理智的方法处理问题。管理者只有站在客观的立场去看问题，才能清楚地判断形势，比拟理智地选择符合企业利益的行为方式。其次，要摸清分歧和冲突产生的原因。要分析p 冲突双方是否都获得同样的信息，分析p 双方对同一信息的理解是否不同，分析p 双方的角色因素。在摸清原因的根底上，还要分析p 出分歧和冲突的本质、开展程度
11、。只有搞清楚这些情况才能做到对症下药。把破坏力转化为创造力把情绪所激发的破坏力转化为创造力，防止演化成破坏性的行为，是解决分歧与冲突的最高境界。管理者在对待企业内的分歧与冲突时，要成认其存在的必然性；在听取意见时要给予更多的理解而不是评价；要体会各有关方面的感情并予以理解，特别要注意对弱势群体的合法利益予以充分保护；要建立起促进问题解决的程序和根本原那么；要为争议各方提供适宜的交流渠道。文化整合是一个渐进的过程文化整合不会一蹴而就，是一个渐进的过程。在尊重差异中求磨合。为在文化差异中寻求开展的共同点，必须先成认这种差异。要通过对双方文化的调查分析p ，发现各自的长处与缺乏，在逐渐磨合中趋于一致
12、。那种急于把自己的文化一下子嫁接到其它企业中的作法是不现实的，也是不可取的。在磨合中解决冲突。不同文化在磨合过程中发生一些冲突是不可防止的。解决冲突的方法，一是不要使冲突公开化和剧烈化，在冲突开场时就采取磨合措施。二是在一段时期内，在目的一致的情况下，可以保持一定的文化独立性。随着消费的开展和效益的进步，当弱势企业的员工领悟到优势企业文化的强大生命力后，再迅速进展文化整合，就会获得较好的效果。在解决冲突中求得交融。经过及时地磨合和冲突的相继解决，就可以选择适当的时机进展文化交融。新的企业文化不可能一开场就是非常完善的，需要在灌输、传播过程中，根据企业的变化和进步，不断调整充实，使其更加符合企业开展的需要。第 页 共 页
