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1、万科的战略集中采购模式开发规模大、项目数量多是万科等大型房企的共同特点，也是内部各流程管理的难点。 所以进行战略采购不仅能够提高采购效率、降低内部管理成本以及有效地节约采购成本，同 时也可以通过借助社会的优质资源和企业形成优势互补。更具意义的是，战略采购间接导致 的企业经营规范化以及产品设计标准化将打造出房地产开发企业的长期核心竞争优势。集中化采购管理模式由于实施战略采购必然涉及到组织权责的重新分配，因此战略采购组织的地位直接影响 到战略采购活动获得资源的能力，甚至战略采购工作的成败。万科将集团采购一一区域采购 分公司定点采购，统一作为一个战略采购体系。只要是全国性品牌、全国性的服务由集 团统
2、一采购；区域品牌由区域采购；一些当地采购最有利的零星采购则由分公司负责；项目 公司则无采购权限。从集团到分公司，万科均设置了采购部门，但其分工有所不同。万科将总部采购部门定 位为全集团采购的“大脑”，负责供应市场研究，制定和推动采购战略，管理流程固化，协 调内部采购协作等。而为使采购更加快速有效，适应项目当地的特色，未来将把更多的采购 权力逐步下放到区域层级。目前总部负责10项左右的战略部品采购，而区域则承担了 70%80%战略采购任务，平均在4050项左右。战略采购过程3个管控点万科战略采购流程涵盖了可研、招投标、实施及评估四大阶段，贯穿整个采购生命周期。 由战略采购管理中心主导采购工作的执
3、行和资源的协调，各职能分管副总组建战略采购，领 导小组负责招标决策管理及评标原则的审定。同时，为了兼顾各区域公司需求，集团与分公 司共同参与决策以及制定采购方案，以消除和减少执行过程中的来自于项目一线的阻力。在 采购过程中，有三个点需要重点管控：(1) 招标文件的评标原则需要在实施方案发布后再单独审批一次，取得各方高层的一致 确认，防止后续的反复，提高后续招标效率，这是万科多年累积下来的经验，对其他客户也 有借鉴意义；(2) 招投标阶段评标时，将生成的初评报告提交给领导小组审批，主要通过会议形式审 批。这是一个重要节点，因此万科规定进行评标必须不少于11人参与，其中7个总裁级人 员都必须要参加
4、。在审批前，采购人员必须针对各方面的问题做好充分准备，争取一次性通 过，因为一个季度只有一次评审机会，如果通不过将直接影响采购小组的绩效;(3) 在评估阶段，对供应商评估的维度需要从公司最关注的方面入手，例如万科很关注 供方工作配合程度，所以基本评估维度都围绕这方面进行。通过加强过程评估，从评估中找 到供方需要改进的问题，督促供方改进，以谋求共同发展。合同执行阶段的供方评估管理具体来看，万科会通过对不同资质的供方设立不同的评估维度及指标，并细化成问题， 形成评估问卷下发。一线人员只需要填写问卷，由专人根据不同问题的权重进行加权汇总， 最终得到对该供方评估的综合得分。总体上看，万科的评估模式看似
5、与其他企业没有太大区别，但其会透过数据发现问题， 通过数据分析督促供方改进问题、提升质量。万科在评估结果的基础上，加入统计分析学的 理念，从评估得分的“重要性”及“满意度”双维度进行分析。万科拥有明确的战略定位，集团每年都将战略采购纳入到企业经营层面上进行分析，从 采购进行延伸，搭建自己强有力的供应链。万科将其定位为集团核心竞争力之一。招采时高层参与，兼顾各方权益。采购执行前必须兼顾集团和区域各方的需求与权益， 消除过程中可能碰到的阻力。同时，在关键节点必须经过集团高层共同参与和审议，保障采 购的严肃性和执行力。流程与配套，务必简单明，所有的流程，文档，模板以及管理办法等， 力求做到简单务实、可执行性强，否则很可能在向一线推广过程中，造成培训成本加大，而 效果难以得到保证。
